º ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO

1. Indicadores Estratégicos do PJSC e Reuniões de Análise Estratégica

Dando suporte ao Mapa Estratégico, o PJSC possui uma relação de 37 Indicadores Estratégicos, todos alinhados ao Planejamento Estratégico Nacional do Judiciário, separados por Perspectiva e Objetivo Estratégico.

Em cumprimento às resoluções de números 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça e 23/2009-GP deste Tribunal, e em atenção às boas práticas do Programa de Qualidade do Serviço Público, a Asplan promove, anualmente, as Reuniões de Análise da Estratégia (RAEs).

Das RAEs derivam uma série de oportunidades de melhorias que, na sequência, após a devida priorização, são transformadas em projetos, inseridas nas respectivas peças orçamentárias e acompanhadas desde a sua concepção até a conclusão dos trabalhos.

A última reunião, realizada em abril do corrente, apresentou os seguintes resultados:

PERSPECTIVA: SOCIEDADE – SO

OBJETIVO ESTRATÉGICO	SO 1 – PROMOVER A CIDADANIA, PRIORIZANDO AÇÕES DE NATUREZA SOCIAL
INDICADOR	SO 1.1 – TEMPO PARA RESOLUÇÃO DE AÇÕES DE MAIOR IMPACTO SOCIAL
O que mede	Tempo médio de tramitação dos processos de conhecimento de matérias consideradas de natureza social, como: Família, Infância e Juventude, Crime, Ações Constitucionais (Ação Popular e Ação Civil Pública), Previdenciária, Juizado Especial Cível, Juizado Especial Criminal, Órfãos e Sucessões, Registros Públicos e Tribunal do Júri
Por que medir	Para conhecer o tempo gasto na tramitação dos processos, identificar pontos críticos, tratá-los e acelerar o trâmite processual
Como medir	[somatório (número de ocorrências x tempo médio em dias)] / total de processos
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	6 Quanto menor, melhor
Interpretação	Em 2011, houve a criação de diversas varas para tratar das ações de impacto social. A meta 2 trata da priorização do julgamento de ações mais antigas, o que acabou prejudicando o indicador. A maior parte das ações é composta por Família e Juizados Especiais. O indicador compreende somente a fase de conhecimento, no 1º grau, não contempla a execução. O tempo médio das ações das varas que estão utilizando o SAJ 5 tem diminuído. A tendência é que se alcance um tempo médio para resolução das ações que não pode ser mais diminuído.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar, ao menos, de acordo com a natureza das ações.
	Adequar o SAJ para possibilitar a verificação do tempo de resolução dessas ações no segundo grau.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	SO 1 – PROMOVER A CIDADANIA, PRIORIZANDO AÇÕES DE NATUREZA SOCIAL
INDICADOR	SO 1.2 – NÚMERO DE PESSOAS ATENDIDAS POR SERVIÇOS OU PROJETOS SOCIOJURÍDICOS
O que mede	Quantidade de pessoas atendidas pelos serviços ou projetos sociojurídicos1 institucionalizados pelo PJSC
Por que medir	Para verificar a quantidade de pessoas atendidas pelos serviços e projetos sociais desenvolvidos pelo PJSC
Como medir	Total de pessoas diretamente beneficiadas pelos projetos sociais
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Anual
Tendência	5 Quanto maior, melhor
Observações	1) São considerados serviços ou projetos sociojurídicos, a Mediação Familiar, Fórum Municipal – Casa da Cidadania e Mutirão da Conciliação, sempre com as pessoas sendo atendidas antes da existência de um processo judicial formal
Interpretação	Mede a quantidade de usuários atendidos por meio da Mediação familiar, da Casa da Cidadania e do Mutirão de Conciliação. Questionadas, as unidades repassam à informação para a DGJ, que calcula o valor total de pessoas atendidas. Reflete as pessoas que são atendidas em atendimento não judicial, prévio ao processo. O termo “beneficiadas” não significa que a pessoa obteve efetivamente algum benefício com o atendimento. É importante para identificar o resultado do trabalho das unidades. Proposta de metas: aumentar 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Alterar nome do indicador para “Número de pessoas atendidas por serviços ou projetos sociojurídicos”. Refletir o número de pessoas atendidas pelos programas.
	Desdobrar o indicador, para identificar a quantidade de pessoas atendidas por modalidade (Casa da Cidadania, Mutirão de Conciliação e Mediação Familiar).
	Verificar custos de investimentos em cada unidade e relacionar com o número de pessoas atendidas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	SO 2 – FACILITAR A COMUNICAÇÃO E O ACESSO DO CIDADÃO À JUSTIÇA
INDICADOR	SO 2.1 – ÍNDICE DE MATÉRIAS INSTITUCIONAIS POSITIVAS
O que mede	A quantidade de matérias publicadas sobre o PJSC com enfoque positivo ou neutro. Considerar todas as matérias publicadas nos veículos de comunicação1 resenhados/clipados pela Assessoria de Imprensa do TJSC
Por que medir	Para verificar a imagem do PJSC perante o público externo
Como medir	(número de matérias positivas / total de matérias publicadas) * 100
Quem mede	Assessoria de Imprensa
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) São considerados, para efeito do cálculo do indicador, 4 jornais locais, 2 nacionais e 2 sites jornalísticos jurídicos.
Interpretação	É indicador idêntico ao adotado pelo CNJ. É calculado por meio de resenha diária de 4 jornais locais, 2 nacionais e 2 sites jornalísticos jurídicos. Há uma média de 20 matérias resenhadas/dia e cerca de 7000/ano. Dessas, cerca de 35% refere-se ao judiciário catarinense. As matérias enviadas pela Assessoria de Imprensa, decisões que sejam elogiadas e avanços tecnológicos, por exemplo, são entendidas como positivas. Como neutro, tem-se a faixa de serviços ou as decisões, sem juízo de valor. São principais pontos negativos a morosidade, o corporativismo, escândalos administrativos, impunidade e críticas a decisões judiciais. O indicador acaba não refletindo a satisfação do usuário ou a imagem que este tem do judiciário. E a proporcionalidade entre matérias positivas e negativas não leva em consideração o impacto da notícia para a imagem da instituição.
Oportunidades de melhorias	Rever o indicador para apontar, dentre as matérias negativas, proporcionalmente, quais assuntos são mais abordados (ainda que esteja fora da governabilidade da instituição).
	Contratar instituição externa para realizar pesquisa relativa à imagem do TJSC junto à sociedade.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	SO 2 – FACILITAR A COMUNICAÇÃO E O ACESSO DO CIDADÃO À JUSTIÇA
INDICADOR	SO 2.2 – ÍNDICE DE MUNICÍPIO COM UNIDADES INSTALADAS
O que mede	A quantidade de municípios com sede de comarca (Fórum) instalada, com Fórum Municipal – Casa da Cidadania ou com Posto de Atendimento e Conciliação
Por que medir	Para verificar quantos municípios possuem unidades instaladas com o intuito de facilitar o acesso do cidadão ao Poder Judiciário
Como medir	[Municípios com unidades instaladas (Fórum; Fórum Municipal – Casa da Cidadania; Posto de Atendimento e Conciliação) / Total de municípios de Santa Catarina] * 100
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Os dados são provenientes do Conselho e reflete cálculo aritmético das unidades. Para esse indicador, quanto mais unidade melhor. O índice está sendo revisto no CNJ, para contemplar o peticionamento eletrônico. Proposta de metas: aumentar 1% ao ano, que equivale a aproximadamente 2 municípios a mais por ano.
Oportunidades de melhorias	Analisar o custo x benefício de aumentar o número de municípios com unidades físicas instaladas.
	Criar novo indicador, alinhado ao do CNJ, que versa sobre o acesso à justiça
	Investir em meios não adversariais de conflito, que possuem baixo custo e aproximam a justiça do cidadão.

Objetivo estratégico	SO 3 – BUSCAR CONTINUAMENTE A SATISFAÇÃO DO USUÁRIO
INDICADOR	SO 3.1 – ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO
O que mede	A satisfação do usuário
Por que medir	Para aferir se os serviços prestados pelo PJSC estão atendendo as necessidades dos seus usuários
Como medir	% de aprovação em pesquisa específica1 realizada permanentemente com os clientes diretos e interessados pela internet
Quem mede	Ouvidoria Judicial
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) A Pesquisa de Satisfação é disponibilizada permanentemente no site do PJSC, sendo que a resposta do indicador é retirada da 5ª e última pergunta
Interpretação	Obtido por meio de pesquisa disponível no site do TJSC. A pesquisa comporta 5 perguntas e a última é utilizada para compor o índice. Em 2012, apenas 250 pessoas responderam à pesquisa, número muito inferior a 2008, quando aproximadamente 2200 pessoas responderam à enquete. Além disso, quanto mais usuários responderam, melhor foi o resultado do indicador. Para que tenha maior relevância para o usuário, a pesquisa deve ter maior visibilidade. Considerar o ano com maior número de respondentes (2008) e acrescer 5% ao ano. A pesquisa está sendo reformulada pela Asplan, Ouvidoria Judicial, DGJ, DRI e DCDP. No ano passado, a DCDP disponibilizou caixas de sugestões que auxiliaram o setor.
Oportunidades de melhorias	Divulgar a pesquisa para a OAB, ressaltando a importância da participação dos advogados.
	Divulgar a pesquisa junto às comarcas.
	Dar maior destaque à pesquisa no site principal do TJSC. Colocar um link para acesso à pesquisa no fim da consulta processual. Colocar no rodapé dos e-mails do push.
	Atualizar as perguntas que constituem o questionário.
	Incluir a CGJ na pesquisa.
	Disponibilizar a pesquisa nos Centros de Atendimento e Informações pessoalmente, eletronicamente (totens) e por meio telefônico.
	Veicular cartazes com o código QR Code que permite o acesso dos usuários à pesquisa via smartphone.

Objetivo estratégico	SO 4 – FORTALECER AS RELAÇÕES INSTITUCIONAIS
INDICADOR	SO 4.1 – NÚMERO DE PARCERIAS ESTRATÉGICAS
O que mede	Quantidade de parcerias em vigor no período e que tratam de requisitos como: ampliação ou facilitação de serviços finalísticos (Universidades, etc.); qualificação de pessoal; transferência de tecnologia; bolsas de trabalho e estágio
Por que medir	Para verificar a integração entre o PJSC e seus parceiros
Como medir	Total de parcerias externas ao PJSC que promovam o alcance dos objetivos estratégicos
Quem mede	Diretoria de Material e Patrimônio
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	É contabilizado pelo número de convênios celebrados pelo TJSC, independentemente de ser estratégico. Existe grande dificuldade em contabilizar todas as parcerias, sendo que algumas não se revestem por convênios. No mesmo sentido, há reuniões, encontros realizados com outras instituições que fortalecem mais as relações institucionais do que os convênios.
Oportunidades de melhorias	Transformar o indicador em atributos de valor para a sociedade.

PERSPECTIVA: PROCEDIMENTOS INTERNOS – PI

Objetivo estratégico	PI 1 – FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE, EMPENHANDO-SE NA MELHORIA CONTÍNUA
INDICADOR	PI 1.1 – PERCENTUAL DE DECISÕES DO 1º GRAU QUE FORAM REFORMADAS
O que mede	Quantidade de sentenças da Justiça de 1º Grau que foram reformadas pelo TJSC e pelas Turmas de Recursos
Por que medir	Para verificar se as decisões proferidas no 1º Grau de jurisdição estão em consonância com o entendimento do Tribunal de Justiça. As decisões revelam-se mais consistentes quando são ratificadas pela instância recursal
Como medir	(total de sentenças reformadas no TJSC e Turmas de Recursos / total de sentenças proferidas no TJSC e Turmas de Recursos) * 100
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	A grande alteração de 2009 a 2012 se deve à mudança na legislação e na jurisprudência. A súmula do STJ sobre a assinatura básica na telefonia desencadeou um grande número de reformas. O grupo alertou que o fato de uma decisão ser reformada (de o 1º grau ter um entendimento diferente do 2º grau) não significa necessariamente que a decisão não tem qualidade. Proposta de metas: diminuir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador por matéria.
	Medir separadamente quando a reforma decorre de problema técnico ou efetivamente de entendimento (mérito). Algumas apelações são relativas ao valor dos honorários.

Objetivo estratégico	PI 1 – FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE, EMPENHANDO-SE NA MELHORIA CONTÍNUA
INDICADOR	PI 1.2 – PERCENTUAL DE DECISÕES DO 2º GRAU QUE FORAM REFORMADAS PELO STJ
O que mede	Quantidade de acórdãos reformados pelo STJ
Por que medir	Para verificar se as decisões proferidas no Tribunal de Justiça estão em consonância com o entendimento do Superior Tribunal de Justiça. As decisões revelam-se mais consistentes quando são ratificadas pela instância recursal
Como medir	(total de acórdãos reformados / total de recursos conhecidos) * 100
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	Em 2011 a DRI fez mutirões para registrar tudo que voltou do STJ e do STF. Em 2010 houve muitos recursos com relação à Brasil Telecom e à caderneta de poupança. O grupo alertou que o fato de o entendimento do TJ não estar em consonância com o entendimento de um tribunal superior, não significa que não há qualidade. O Direito é dinâmico e o entendimento pode mudar. Proposta de metas: diminuir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador por matéria.
	Medir separadamente quando a reforma decorre de problema técnico ou efetivamente de entendimento.
	Criar indicadores e controles específicos para os processos da segunda e terceira vice-presidências. Considerar nova legislação e novas competências.

Objetivo estratégico	PI 1 – FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE, EMPENHANDO-SE NA MELHORIA CONTÍNUA
INDICADOR	PI 1.3 – PERCENTUAL DE DECISÕES DO 2º GRAU QUE FORAM REFORMADAS PELO STF
O que mede	Quantidade de acórdãos reformados pelo STF
Por que medir	Para verificar se as decisões proferidas no Tribunal de Justiça estão alinhadas com a Constituição Federal. As decisões revelam-se mais consistentes quando são ratificadas pela instância recursal
Como medir	(total de acórdãos reformados / total de recursos conhecidos) * 100
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	Em 2011 a DRI fez mutirões para registrar tudo o que voltou do STJ e do STF. Em 2010 houve muitos recursos com relação à Brasil Telecom e à caderneta de poupança. O grupo alertou que o fato de o entendimento do TJ não estar em consonância com o entendimento de um tribunal superior, não significa que não há qualidade. O Direito é dinâmico e o entendimento pode mudar. Proposta de metas: diminuir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador por matéria.
	Medir separadamente quando a reforma decorre de problema técnico ou efetivamente de entendimento (mérito).
	Criar indicadores e controles específicos para os processos da segunda e terceira vice-presidências. Considerar nova legislação e novas competências.

Objetivo estratégico	PI 1 – FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE, EMPENHANDO-SE NA MELHORIA CONTÍNUA
INDICADOR	PI 1.4 – ÍNDICE DE AGILIDADE NO JULGAMENTO DO 1º GRAU
O que mede	Agilidade com que os processos estão sendo finalizados
Por que medir	Para verificar se o 1º Grau de Jurisdição está finalizando seus processos judiciais num prazo cada vez menor
Como medir	% entre processos finalizados (sentença 101) dentro de um ano em relação ao total de casos finalizados
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Proposta de metas: aumentar 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador por matéria, câmara, etc.
	Esclarecer com o CNJ os conceitos (glossário) de processo, caso, finalizado, sentenciado, julgado, etc.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 1 – FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE, EMPENHANDO-SE NA MELHORIA CONTÍNUA
INDICADOR	PI 1.5 – ÍNDICE DE AGILIDADE NO JULGAMENTO DO 2º GRAU
O que mede	Agilidade com que os processos estão sendo finalizados
Por que medir	Para verificar se o Tribunal está finalizando seus processos judiciais num prazo cada vez menor
Como medir	% entre processos finalizados dentro de um ano em relação ao total de casos finalizados
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Não disponível.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.1 – PRODUTIVIDADE DE JUÍZES DE 1º GRAU
O que mede	Quantidade de processos julgados no período
Por que medir	Para verificar a produtividade jurisdicional na Justiça de 1º Grau
Como medir	Total de julgados / Total de magistrados ativos1
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Considera-se o total de magistrados ativos no ano como o resultado do somatório dos magistrados ativos ao final de cada mês, dividido por doze meses.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar os indicadores para identificar as unidades mais problemáticas e, dessa forma, embasar melhor a tomada de decisão.
	Fortalecer e ampliar a atuação da Secretaria Executiva (Programa de Implantação).

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.2 – PRODUTIVIDADE DE DESEMBARGADORES E JUÍZES DE 2º GRAU
O que mede	Quantidade de processos julgados no período
Por que medir	Para verificar a produtividade jurisdicional no Tribunal de Justiça
Como medir	[total de processos julgados no 2º Grau / (total de desembargadores ativos1 + total de juízes de 2º Grau ativos1)]
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Considera-se o total de desembargadores e juízes de 2º grau ativos no ano como o resultado do somatório de desembargadores e juízes de 2º grau ativos ao final de cada mês, dividido por doze meses.
Interpretação	Em 2012 houve um grande número de sobrestamentos (aproximadamente 15 mil) aguardando a criação do NURER. O número de dias de afastamento também aumentou em relação aos anos anteriores. Em 2011 foram realizados mutirões de cadastramento, totalizando aproximadamente 7 mil agravos regimentais distribuídos aos vários relatores do Órgão Especial. Em 2011 também houve o envio de grande número de processos de executivo fiscal, provenientes da comarca de Joinville.
Oportunidades de melhorias	Criar equipe semelhante ao “Programa de Implantação” para auxiliar os gabinetes de 2º grau, principalmente para os novos. Saneamento. Boas práticas. Curso para assessoria (procedimentos, sistema, administração).
	Demonstrar o quanto impacta na produtividade manter uma vaga em aberto.
	Desdobrar (por câmara, etc.). Publicar a produtividade das câmaras.
	Criar curso para novos assessores e estagiários (devido a alta rotatividade), com turmas acontecendo periodicamente ou de forma permanente via EAD, semelhante ao que acontece com novos servidores.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.3 – ÍNDICE DE ATENDIMENTO À DEMANDA DO 1º GRAU
O que mede	Relação entre processos baixados pelo número de casos novos
Por que medir	Para verificar a quantidade de processos do 1º Grau de Jurisdição que o PJSC consegue baixar em relação à quantidade de processos iniciados no período.
Como medir	(Processos baixados/casos novos) x 100
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	O indicador considera processos baixados e não apenas os julgados. Incidentes. O desarquivamento e segundo arquivamento também confundem o cálculo. Proposta de metas: aumentar 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Criar movimentação específica para quando o processo volta para o arquivo pela segunda vez.
	Repensar a fórmula na revisão de 2014 (julgados x baixados). E manter o cálculo atual apenas para fornecer ao CNJ, quando solicitado.
	Retomar os indicadores de taxa de recorribilidade.

OBJETIVO ESTRATÉGICO		PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR		PI 2.4 – ÍNDICE DE ATENDIMENTO À DEMANDA DO 2º GRAU
O que mede		Relação entre processos baixados pelo número de casos novos
Por que medir		Para verificar a quantidade de processos do 2º Grau de Jurisdição que o Tribunal consegue baixar em relação à quantidade de processos iniciados no período.
Como medir		(Processos baixados/casos novos) x 100
Quem mede		Direção-Geral Judiciária
Periodicidade		Semestral
Tendência		5Quanto maior, melhor
Interpretação	Proposta de metas: aumentar 5% ao ano.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.5 – TAXA DE CONGESTIONAMENTO DO 1º GRAU
O que mede	A relação entre os processos julgados e o acervo existente no 1º grau, excluindo os incidentes processuais
Por que medir	Para avaliar a eficiência do serviço judiciário
Como medir	1 – [total de processos baixados / (casos novos + saldo de casos pendentes do último período)]
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	Proposta de metas: diminuir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Corrigir a matriz para processos “julgados” e não “baixados”.
	Desdobrar por comarca e por matéria.
	Não considerar as execuções fiscais.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.6 – TAXA DE CONGESTIONAMENTO DO 2º GRAU
O que mede	A relação entre os processos julgados1 e o acervo existente no 2º grau
Por que medir	Para avaliar a eficiência do serviço judiciário
Como medir	1 – [total de processos baixados / (casos novos + saldo de casos pendentes do último período)]
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	Proposta de metas: diminuir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar por câmara.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.7 – ÍNDICE DE PROCESSOS ANTIGOS NO 1º GRAU
O que mede	Quantidade de processos que estão em tramitação na Justiça de 1º Grau há mais de 2 anos
Por que medir	Para verificar a quantidade de processos antigos em tramitação
Como medir	% entre processos pendentes (protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente) / total de processos pendentes no 1º Grau
Quem mede	Corregedoria-Geral da Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	Proposta de metas: diminuir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar por comarca e matéria. Publicar os indicadores.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 2 – RACIONALIZAR AS ATIVIDADES, MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
INDICADOR	PI 2.8 – ÍNDICE DE PROCESSOS ANTIGOS NO 2º GRAU
O que mede	Quantidade de processos1 que estão em tramitação na Justiça de 2º Grau há mais de 2 anos
Por que medir	Para verificar a quantidade de processos antigos em tramitação
Como medir	% entre processos pendentes (protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente) / total de processos pendentes no 2º grau
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	6Quanto menor, melhor
Observações	1) Devem ser excluídos os processos de competência dos tribunais superiores (2ª e 3ª Vice-Presidências).
Interpretação	Em 2013 é provável que o resultado diminua ainda mais, tendo em vista que, com a visita do CNJ ao TJSC, foi dado prioridade ao julgamento de processos antigos. Indicador segue a mesma lógica da meta 2 do CNJ. Analisar em conjunto. Meta definida pelo grupo para zerar já em 2014.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar (por câmara, etc.). Publicar os indicadores.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 3 – PROMOVER MEIOS NÃO ADVERSARIAIS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
INDICADOR	PI 3.1 – PERCENTUAL DE ACORDOS REALIZADOS PELO SISTEMA NÃO ADVERSARIAL
O que mede	O número de acordos realizados por sistemas de solução não adversarial de conflitos (mediação e conciliação), como: Fóruns Municipais – Casas da Cidadania, Serviço de Mediação Familiar, Mutirões, Núcleo de Conciliação do 2º Grau e Juizados Especiais
Por que medir	Para verificar a eficiência e eficácia dos métodos de solução não adversarial de conflitos
Como medir	Calcular o percentual de acordos realizados em cada uma das modalidades. Em seguida, calcular a média aritmética das cinco modalidades
Quem mede	Direção-Geral Judiciária
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Corrigir a planilha de cálculo do indicador: no que se refere aos Juizados Especiais, alterar a descrição do denominador de “total de processos encerrados” para “total de sentenças proferidas”. São considerados apenas aqueles processos passíveis de acordo. No que se refere ao Núcleo de Conciliação de 2º Grau, alterar a descrição do denominador de “número de audiências” para “número de processos pautados”. Os dados são obtidos diretamente com o Secretário do Núcleo, pois o processo não é distribuído para o Núcleo (no SAJ). Proposta de metas: aumentar 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Comparar o custo do processo julgado com o custo de uma conciliação (para cada modalidade).

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PI 3 – PROMOVER MEIOS NÃO ADVERSARIAIS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
INDICADOR	PI 3.2 – PERCENTUAL DE CONFLITOS, NA ÁREA CÍVEL, RESOLVIDOS POR ACORDO
O que mede	A quantidade de conflitos, ajuizados ou não, resolvidos por acordo
Por que medir	Estimular os acordos para promover a cultura da conciliação, a celeridade e a economia processual
Como medir	Nº de processos julgados por acordo / (Nº de processos julgados por acordo + Nº de processos julgados no mérito)
Quem mede	Corregedoria-Geral de Justiça
Periodicidade	Semestral
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Processos na área cível, menos execução fiscal. São considerados apenas os processos passíveis de acordo. Proposta de metas: aumentar 5% ao ano.

PERSPECTIVA: APRENDIZADO E CRESCIMENTO – AC

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 1 – DESENVOLVER PERMANENTEMENTE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
INDICADOR	AC 1.1 – PERCENTUAL DE COLABORADORES1 CAPACITADOS
O que mede	Quantidade de magistrados/servidores que participaram de eventos de capacitação promovidos e/ou patrocinados pelo PJSC, como: cursos internos, cursos externos, seminários, congressos, bolsas de estudo de graduação e pós-graduação, entre outros
Por que medir	Para verificar a distribuição regular das horas de aprimoramento de pessoal
Como medir	(somatório de participantes de cursos realizados no período2 / total de colaboradores) x 100
Quem mede	Academia Judicial
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Entende-se por colaboradores, para efeitos deste indicador, somente os magistrados, servidores, estagiários e bolsistas do quadro ativo do Poder Judiciário de Santa Catarina. Não são considerados os demais colaboradores que não fazem parte do público interno do PJSC, mas que também consomem recursos da Academia Judicial (por exemplo: voluntários, conciliadores, mediadores, pretendentes à adoção, policiais, etc.). 2) No “Somatório de participantes de cursos realizados no período” estão todos os magistrados, servidores, estagiários e bolsistas que participaram de um ou mais cursos promovidos e/ou patrocinados pelo PJSC, inclusive bolsas de graduação, pós-graduação e Esmesc, gerenciados pela Diretoria de Recursos Humanos.
Interpretação	A partir de 2010 houve alteração do denominador, abrangendo um número maior de colaboradores, o que implicou em diminuição do índice. Em 2012, o índice diminuiu em razão do contingenciamento do orçamento. As metas ficaram inviáveis porque a estrutura atual da Academia Judicial não é suficiente para a demanda projetada. Sugestão de que a meta seja reduzida para 55% ou 50% para 2013.
Oportunidades de melhorias	Providenciar a coleta dos dados relativos a todos os cursos promovidos/realizados pelo PJSC, mesmo aqueles que não são realizados pela AJ. Ex.: SAJ (DTI)
	Adequar a matriz para transparecer os colaboradores que devem ser contabilizados no indicador.
	Desdobrar o indicador em tático e operacional para que Academia Judicial possa evidenciar o quanto do indicador estratégico é composto por magistrados, servidores, estagiários ou terceirizados.
	Criar indicadores táticos e operacionais para medir os demais públicos que não são considerados no indicador estratégico, mas que também consomem recursos da Academia Judicial (por exemplo: voluntários, conciliadores, mediadores, pretendentes à adoção, policiais, etc.)

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 1 – DESENVOLVER PERMANENTEMENTE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
INDICADOR	AC 1.2 – horas de CAPACITAÇÃO por colaborador1
O que mede	Quantidade de horas-aula de capacitação por magistrado/servidor. Deverão ser considerados todos os eventos de capacitação promovidos e/ou patrocinados pelo PJSC, como: cursos internos, cursos externos, seminários, congressos, bolsas de estudo de graduação e pós-graduação, entre outros
Por que medir	Para identificar a quantidade de horas-aula dedicadas ao aprimoramento de pessoal
Como medir	(somatório de cursos / total de colaboradores), sendo Curso = horas-aula x número de participantes
Quem mede	Academia Judicial
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Entende-se por colaboradores, para efeitos deste indicador, somente os magistrados, servidores, estagiários e bolsistas do quadro ativo do Poder Judiciário de Santa Catarina. Não são considerados os demais colaboradores que não fazem parte do público interno do PJSC, mas que também consomem recursos da Academia Judicial (por exemplo: voluntários, conciliadores, mediadores, pretendentes à adoção, policiais, etc.).
Interpretação	Dificuldade para verificar quais são os colaboradores que serão considerados para compor o índice. Proposta de meta: para 2013, considerar a média dos últimos três anos e aumentar 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador em tático e operacional para que Academia Judicial possa evidenciar o quanto do indicador estratégico é composto por magistrados, servidores, estagiários ou terceirizados.
	Criar indicadores táticos e operacionais para medir os demais públicos que não são considerados no indicador estratégico, mas que também consomem recursos da Academia Judicial (por exemplo: voluntários, conciliadores, mediadores, pretendentes à adoção, policiais, etc.)
	Rever as metas, pois já foram superadas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 1 – DESENVOLVER PERMANENTEMENTE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
INDICADOR	AC 1.3 – PERCENTUAL investido em capacitação
O que mede	O valor efetivamente gasto com todos os eventos de capacitação promovidos e/ou patrocinados pelo PJSC, como: cursos internos, cursos externos, seminários, congressos, bolsas de estudo de graduação e pós-graduação, entre outros. Serão consideradas as três fontes de receita: TJ, FRJ e SIDEJUD
Por que medir	Para identificar se o valor orçado está compatível com a demanda
Como medir	(somatório dos valores empenhados com capacitação1 / somatório dos valores dos empenhos das três fontes de recursos2) x 100
Quem mede	Diretoria de Orçamento e Finanças
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Considerar todo o valor empenhado na subação 6781 (capacitação e aperfeiçoamento) do SIDEJUD. 2) Considerar os valores totais empenhados (subações 6775, 6777 e 6780 do duodécimo e total do SIDEJUD e FRJ).
Interpretação	Considerando que a receita total do orçamento vem crescendo nos últimos anos e tende a aumentar, a Academia Judicial terá dificuldade para atingir as metas de execução do orçamento, considerando sua estrutura atual.
Oportunidades de melhorias	Manter a meta, tendo em vista a incerteza sobre a reestruturação do setor. Para aumentar as metas, é necessário ampliar a estrutura.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 2 – PROMOVER INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
INDICADOR	AC 2.1 – NÚMERO DE SERVIÇOS OFERECIDOS VIRTUALMENTE AOS USUÁRIOS
O que mede	Serviços oferecidos virtualmente aos usuários internos e à sociedade por meio da internet, intranet, totem de autoatendimento e sistemas corporativos. Considerar virtual todo o serviço que o cidadão/advogado possa realizar de casa ou do escritório sem ter de se deslocar até o local de atendimento. Ou, ainda, os serviços que o usuário interno possa realizar sem ter de se deslocar ao setor correspondente e sem a necessidade de materializar o procedimento
Por que medir	Para quantificar a conversão de processos físicos em processos virtuais
Como medir	Somatório acumulado dos serviços oferecidos virtualmente
Quem mede	Diretoria de Tecnologia da Informação
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	O indicador não é adequado, pois a quantidade de serviços não significa maior qualidade dos serviços prestados ou melhoria no atendimento aos usuários. Proposta de metas: aumentar 5% ao ano. No entanto, o grupo entende que este indicador não é relevante e deve ser eliminado.
Oportunidades de melhorias	Adotar indicador que reflita a atualização de sistemas ao usuário (já utilizado pela DTI).

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 2 – PROMOVER INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
INDICADOR	AC 2.2 – PERCENTUAL DO ORÇAMENTO APLICADO EM INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
O que mede	Quanto do orçamento do PJSC é aplicado em desenvolvimento e aquisição de sistemas e aprimoramento da infraestrutura de tecnologia
Por que medir	Para garantir investimentos em inovações tecnológicas
Como medir	[(orçamento total de informática1 – contratos de manutenção2 – material de consumo3) / somatório dos valores dos empenhos das três fontes de recursos4] x 100
Quem mede	Diretoria de Tecnologia da Informação
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Considerar o somatório do valor empenhado para a Diretoria de Tecnologia da Informação nas 3 fontes de receita do PJSC. 2) Alguns contratos abrangem manutenção e inovação. Subtrair apenas o valor relativo à manutenção. 3) Considerar o elemento de despesa 3.3.90.30.00 para a Diretoria de Tecnologia da Informação nas 3 fontes de receita do PJSC. 4) Considerar os valores totais empenhados (subações 6775, 6777 e 6780 do duodécimo e total do SIDEJUD e FRJ).
Interpretação	Houve upgrade de equipamentos. Também é considerada para o indicador a parcela dos contratos de manutenção que tratam de inovação tecnológica. A manutenção das metas resultaria no aumento natural do repasse, em razão do aumento da arrecadação.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar indicadores quanto aos investimentos em atividade-meio e atividade-fim.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 2 – PROMOVER INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
INDICADOR	AC 2.3 – ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O que mede	O tempo em que os serviços oferecidos virtualmente estão disponíveis aos usuários
Por que medir	Verificar o tempo de disponibilidade dos serviços que dão suporte aos sistemas
Como medir	1 – (tempo de indisponibilidade de infraestrutura de TI1 / tempo total do período2)
Quem mede	Diretoria de Tecnologia da Informação
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Considerar apenas o tempo de indisponibilidade dos servidores de aplicação, banco de dados e portal internet. 2) Tempo total do período: 365 dias multiplicado por 24 horas, total de 8.760 horas.
Interpretação	O tempo de indisponibilidade dos servidores de bancos de dados que dão suporte aos sistemas são somados e computados para o cálculo do índice. Manter as metas.
Oportunidades de melhorias	Medir a disponibilidade de outros serviços, além dos servidores de banco de dados. Ex.: servidor de aplicação, portal internet, etc.
	Adquirir ferramentas (softwares) que auxiliem na medição da disponibilidade dos serviços.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 3 – DESENVOLVER A SAÚDE E O CLIMA ORGANIZACIONAL
INDICADOR	AC 3.1 – ÍNDICE DO CLIMA ORGANIZACIONAL
O que mede	O grau de satisfação das pessoas com a organização PJSC, utilizando questionário específico disponibilizado na intranet. Os resultados da pesquisa indicarão as comarcas/regiões que demandam a aplicação do programa de melhoria do clima organizacional É medida a satisfação do colaborador com relação ao desenvolvimento profissional; clareza organizacional, padrão de desempenho e autogestão da equipe; recompensa, volume de trabalho e reconhecimento; condições de infraestrutura para execução do trabalho; estilo gerencial; e comprometimento organizacional
Por que medir	Para verificar o nível de satisfação e motivação dos colaboradores1
Como medir	Formulário de avaliação (pesquisa de satisfação), contendo oito questões e quatro opções de resposta (plenamente insatisfeito, insatisfeito, satisfeito e plenamente satisfeito). O resultado é obtido por meio da média aritmética simples.
Quem mede	Diretoria de Recursos Humanos
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Este indicador é coletado por meio do questionário de “pesquisa de satisfação dos colaboradores” disponibilizado na intranet e serve para identificar os maiores focos de insatisfação e as comarcas que devem ser priorizadas para intervenção da Diretoria de Recursos Humanos. Todo ano há incremento no número de colaboradores que respondem à pesquisa. O maior índice de insatisfação diz respeito à falta de servidores e salários, além de estrutura física e equipamentos. A melhoria do indicador depende da atuação de outras áreas.
Oportunidades de melhorias	Comunicar os resultados das pesquisas aos Diretores das áreas envolvidas. Atualmente, os programas de melhorias foram disponibilizados aos diretores.
	Contar com a participação de representantes de outras diretorias ou, após o retorno das comarcas, realizar reunião com os diretores ou representantes para repassar as informações coletadas nos fóruns.
	Especificar o público-alvo que deve responder o questionário.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 3 – DESENVOLVER A SAÚDE E O CLIMA ORGANIZACIONAL
INDICADOR	AC 3.2 – ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
O que mede	Mede as ausências dos colaboradores1 nas suas jornadas normais de trabalho
Por que medir	Para verificar o volume de falta dos colaboradores ao serviço. Serve, ainda, para identificar se os magistrados e servidores estão com saúde adequada para o desempenho de suas atividades laborais
Como medir	Absenteísmo total = (nº de dias não trabalhados / nº de magistrados e servidores x nº de dias úteis do ano) x 100
Quem mede	Diretoria de Recursos Humanos
Periodicidade	Anual
Tendência	6Quanto menor, melhor
Observações	1) Entende-se por colaboradores, para efeitos deste indicador, somente os magistrados e servidores do quadro ativo do PJSC.
Interpretação	Atualmente, não são computados os afastamentos de até 3 dias. O indicador trata somente dos afastamentos por motivo de saúde. Proposta de metas: reduzir 5% ao ano. Após contato com o CNJ, foi considerado, para efeitos de cálculo do indicador, o número de dias úteis do ano. Os resultados foram recalculados desde 2007.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador, possibilitando a análise de afastamentos de magistrados e de servidores, de 1º e de 2º graus, e por categorias.
	Alterar a redação da Resolução 29/06-GP, para exigir o envio das informações de afastamentos de até 3 dias para a DRH

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 3 – DESENVOLVER A SAÚDE E O CLIMA ORGANIZACIONAL
INDICADOR	AC 3.3 – PERCENTUAL DE COLABORADORES AFASTADOS
O que mede	Quantidade de magistrados e servidores que foram afastados das atividades por motivo de doença, observando a Resolução nº 29/06-GP
Por que medir	Para conhecer o impacto dos afastamentos na força de trabalho
Como medir	(somatório de colaboradores1 que se afastaram por, pelo menos, 1 dia durante o período, por motivo de doença homologado pela Junta Médica / total de colaboradores) x 100
Quem mede	Diretoria de Saúde
Periodicidade	Anual
Tendência	6Quanto menor, melhor
Observações	1) Entende-se por colaboradores, pare efeitos deste indicador, somente os magistrados e servidores do quadro ativo do PJSC.
Interpretação	Atualmente, a depressão e a ansiedade se equiparam às doenças laborais como causas dos afastamentos. Em terceiro lugar estão as doenças respiratórias, combatidas parcialmente por meio da vacina contra a gripe.
Oportunidades de melhorias	Realizar reuniões periódicas com os Chefes de Secretaria de Foro para repassar as informações da atuação das Diretorias do TJSC. Enfatizar seu papel de promover esse elo entre a comarca e a administração.
	Ampliar a capacidade operacional da Diretoria de Saúde.
	Investir nos projetos Redes Humanas e Bem-Estar no Trabalho, pois poderão auxiliar na redução do índice.
	Alterar a periodicidade do indicador para anual.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 4 – GARANTIR A INFRAESTUTURA APROPRIADA, COM RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
INDICADOR	AC 4.1 – EFICIÊNCIA OPERACIONAL
O que mede	A despesa do PJSC em relação ao número de processos julgados nos 1º e 2º Graus de Jurisdição
Por que medir	Para verificar se a produtividade do PJSC está melhorando ao longo do período, ou seja, se está conseguindo, proporcionalmente, produzir mais em relação ao total das suas despesas
Como medir	Despesa Total Empenhada – Inativos – Precatórios – Investimentos + Depreciação / Processos Julgados
Quem mede	Diretoria de Orçamento e Finanças
Periodicidade	Anual
Tendência	6Quanto menor, melhor
Interpretação	Proposta de metas: reduzir 5% ao ano.
Oportunidades de melhorias	Criar novo indicador, contemplando o custo do processo administrativo. O desdobramento do indicador pode medir a eficiência das Diretorias.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	AC 4 – GARANTIR A INFRAESTUTURA APROPRIADA, COM RESPONSABILIDADE SOCIOMBIENTAL
INDICADOR	AC 4.2 – ÍNDICE DE SUSTENTABILIDADE, ACESSIBILIDADE E SEGURANÇA FÍSICA
O que mede	A capacidade da instituição em atender os quesitos socioambientais e de segurança1 nas suas instalações
Por que medir	Obrigação legal e economicidade
Como medir	Calcular o percentual de cada item: A = quantidade de prédios que atendem os critérios de sustentabilidade2 / quantidade de prédios; B = quantidade de prédios que atendem os critérios de acessibilidade3 / quantidade de prédios; C = quantidade de prédios que atendem os critérios de segurança4 / quantidade de prédios; Em seguida calcular a média: (A + B + C) / 3
Quem mede	Diretoria de Engenharia e Arquitetura
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Os quesitos considerados para efeitos do indicador atendem às exigências da Resolução n. 114 do CNJ. 2) Para o critério de sustentabilidade, foi considerado o reaproveitamento da água da chuva. 3) Para o critério de acessibilidade, foi considerado o acesso de cadeirantes a todos os ambientes de atendimento do prédio. 4) Para o critério de segurança, foi considerado o cercamento do terreno que envolve o prédio.
Interpretação	A DEA elaborou os cálculos de acordo com critérios escolhidos dentro da Resolução n. 114/2010-CNJ. Contudo, não atendem a todos os critérios de acessibilidade, segurança e sustentabilidade. Atualmente o PJSC possui 136 prédios, considerando imóveis que não são propriedade do órgão. A meta é que a acessibilidade atinja todos os prédios, até 2017.
Oportunidades de melhorias	Rever o cálculo do indicador, já que o termo “todos os critérios” inviabiliza a aferição do índice pela DEA.
	Desdobrar o indicador.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PO 1 – FORTALECER A CULTURA DE PLANEJAMENTO COM ÊNFASE NA GESTÃO PARTICIPATIVA
INDICADOR	PO 1.1 – PERCENTUAL DE PROJETOS EXECUTADOS NA METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO
O que mede	Todos os projetos que estão em execução no período. Um projeto é um conjunto de esforços com início e fim definidos, com o objetivo de proporcionar inovações e/ou melhorias em algumas atividades rotineiras. Será necessário verificar nas respectivas áreas o conjunto de projetos em execução para identificar quantos estão detalhados de acordo com a metodologia
Por que medir	Para garantir que os projetos executados pelo Tribunal observem a metodologia do planejamento no prazo e com o racional emprego dos recursos
Como medir	(Somatório de projetos realizados com a metodologia/total de projetos executados) x 100
Quem mede	Assessoria de Planejamento
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	O indicador é calculado com base nos projetos cadastrados e detalhados no Sisproject. No entanto, algumas ações que as diretorias executam não chegam a ser cadastradas, detalhadas e/ou acompanhadas como projeto. É necessário garantir que essas informações fiquem sistematizadas para que o indicador seja confiável. Por isso, a Asplan está revisando e aperfeiçoando a metodologia de Gerenciamento de Projetos. A falta de prática de acompanhamento impacta também na execução orçamentária. O grupo constatou que os projetos que apresentam problemas são aqueles que não têm acompanhamento efetivo.
Oportunidades de melhorias	Aperfeiçoar a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Retomar o controle e o acompanhamento de projetos, inclusive daqueles que não demandam orçamento no Sisproject. Retomar as reuniões quinzenais.
	Hierarquizar os projetos em três níveis (estratégico, tático e operacional). Iniciar a aplicação da metodologia e acompanhamento pelos prioritários (estratégicos) e ir evoluindo para os demais níveis.
	Acompanhar in loco os projetos que apresentaram problemas ou falharam. Intervir e cobrar soluções. Comunicar ao respectivo Diretor-Geral. Promover lições aprendidas.
	Promover maior integração e comunicação entre as diretorias. Trazer soluções para as reuniões. Expor aos diretores o que se espera deles nas reuniões de acompanhamento.
	Utilizar um mecanismo (semelhante ao do Sisproject) de alerta de vencimento de prazos para os gestores (diretores).

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PO 1 – FORTALECER A CULTURA DE PLANEJAMENTO COM ÊNFASE NA GESTÃO PARTICIPATIVA
INDICADOR	PO 1.2 – PERCENTUAL DE DESCONCENTRAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
O que mede	A participação das áreas administrativas do Tribunal de Justiça, dos representantes da Justiça de 1º Grau e das entidades de classe na elaboração dos instrumentos orçamentários
Por que medir	Para buscar a efetiva participação de Órgãos, Magistrados e Servidores na discussão, elaboração e execução dos instrumentos de planejamento, permitindo a melhor distribuição dos recursos orçamentários no Estado. Dessa forma, possibilitará a definição de metas que conduzirão a um maior equilíbrio nas condições de funcionamento do Poder Judiciário. Objetiva, assim, a transparência e a verdadeira continuidade administrativa
Como medir	[total de representantes nas reuniões de elaboração do orçamento1 / (áreas administrativas + representantes da Justiça de 1º Grau + representantes das entidades de classe2)]
Quem mede	Assessoria de Planejamento
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Observações	1) Considera-se a participação dos representantes das 9 (nove) regiões da Justiça de 1º Grau somente nas reuniões de elaboração do Plano Plurianual de Investimentos – PPA. 2) São considerados representantes das entidades de classe: Sindicato dos Servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina – SINJUSC, Sindicatos dos oficiais de Justiça e Avaliadores de Santa Catarina – SINDOJUS e Associação dos Magistrados Catarinenses – AMC.
Interpretação	Considerando que a LOA é consequência do PPA, não é necessário chamar os representantes do 1º grau para a elaboração da LOA, pois já participam da elaboração do PPA a cada quatro anos.
Oportunidades de melhorias	Incluir as entidades de classe na fórmula (numerador e denominador).
	Convidar as entidades de classe para participarem da elaboração das peças orçamentárias e/ou apresentar sugestões.
	Alterar a fórmula: contabilizar os representantes do 1º grau somente em ano de elaboração de PPA.

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PO 1 – FORTALECER A CULTURA DE PLANEJAMENTO COM ÊNFASE NA GESTÃO PARTICIPATIVA
INDICADOR	PO 1.3 – ÍNDICE DE SUCESSO NA EXECUÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
O que mede	A eficiência no controle dos projetos estratégicos em andamento no PJSC
Por que medir	Para garantir que os projetos considerados estratégicos para o alcance da Visão Institucional estejam sendo executados dentro dos prazos e padrões previstos
Como medir	Projetos estratégicos em andamento e com suas metas internas alcançadas / total de projetos estratégicos previstos no plano para o período
Quem mede	Assessoria de Planejamento
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	Nunca foi medido. A Asplan está revisando e aperfeiçoando a metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Oportunidades de melhorias	Hierarquizar os projetos em três níveis (estratégico, tático e operacional). Iniciar a aplicação da metodologia e acompanhamento pelos prioritários (estratégicos) e ir evoluindo para os demais níveis.
	Tirar “concluído” da descrição do indicador. Considerar projetos estratégicos com etapas vencidas, metas alcançadas até o fim de cada ano, mesmo aqueles que ainda estão em andamento.
	Refinar a metodologia de Gerenciamento de Projetos e definir indicadores para cada projeto (prazo, orçamento e escopo).

OBJETIVO ESTRATÉGICO	PO 2 – MAXIMIZAR O APROVEITAMENTO DOS RECURSOS PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
INDICADOR	PO 2.1 – ÍNDICE DE EXECUÇÃO DO ORÇAMENTO PREVISTO
O que mede	O percentual de execução orçamentária das três fontes de receita: TJ, FRJ e SIDEJUD
Por que medir	Para garantir que os recursos planejados sejam efetivamente executados. A execução incompleta dos recursos destinados ao PJSC indica problemas no dimensionamento dos recursos ou incapacidade de executar todos os projetos planejados
Como medir	Calcular o percentual de execução orçamentária de cada uma das fontes de receita: A = (despesa empenhada total do TJ/orçamento total final do TJ) x 100; B = (despesa empenhada total do FRJ/orçamento total final do FRJ) x 100; C = (despesa empenhada total do SIDEJUD/orçamento total final do SIDEJUD) x 100; Considerando, para o orçamento total final, o orçamento original e todas as alterações (suplementações e anulações). Em seguida calcular a média das três contas: (A + B + C) / 3
Quem mede	Diretoria de Orçamento e Finanças
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	A LOA 2012 foi elaborada com base na previsão de que o SIDEJUD seria de R$ 86 milhões. No entanto, no início do referido exercício, a taxa SELIC caiu e a previsão de arrecadação passou a ser de R$ 48 milhões. Por isso, a DOF fez um contingenciamento e solicitou o superávit de R$ 72 milhões. Porém, ao final do ano, foram executados apenas R$ 40,9 milhões.
Oportunidades de melhorias	Desdobrar o indicador e analisar a execução de cada fonte de recurso e de cada projeto. Mapear os motivos da inexecução: técnicos, políticos e externos (sobre os quais não temos governabilidade). Verificar o porquê da inexecução, identificar as causas e buscar soluções.
	Cientificar e sensibilizar os órgãos decisórios (Presidente, Conselho de Gestão Tribunal Pleno, etc.) sobre esses índices e sobre as consequências da inexecução.
	Considerar dois indicadores: índice de execução do orçamento previsto e índice de execução do orçamento disponibilizado (diminui o valor do contingenciamento).

Objetivo estratégico	PO 2 – MAXIMIZAR O APROVEITAMENTO DOS RECURSOS PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
INDICADOR	PO 2.2 – ÍNDICE DE ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
O que mede	Aguardando definição do CNJ
Por que medir	Aguardando definição do CNJ
Como medir	Percentual entre o valor disponibilizado para as iniciativas estratégicas e o orçamento total.
Quem mede	Diretoria de Orçamento e Finanças
Periodicidade	Anual
Tendência	5Quanto maior, melhor
Interpretação	A relevância de um projeto estratégico nem sempre é diretamente proporcional ao custo desse projeto. Por isso, o grupo entende que este indicador não é relevante e deve ser eliminado.

2. Desdobramento dos indicadores estratégicos

Conforme decidido pelos participantes das reuniões de análise estratégica, iniciou-se um projeto para desdobrar os indicadores estratégicos em táticos e operacionais. O primeiro trabalho foi realizado na Academia Judicial e serviu como modelo para disseminar a metodologia pelas demais áreas do PJSC.

O mapa tático-operacional da Academia ficou elaborado da forma a seguir.

Os indicadores tático-operacionais que refletem a missão da Academia Judicial ficaram assim descritos:

PERSPECTIVA GESTÃO E ESTRUTURA

Objetivo tático-operacional:

Aplicar com efetividade os recursos orçamentários

Indicador:

Percentual de execução do orçamento disponibilizado para a Academia Judicial

Objetivo tático-operacional:

Modernizar a infraestrutura física da Academia Judicial

Indicadores:

Satisfação dos alunos com a infraestrutura física da Academia Judicial

Satisfação dos professores e instrutores com a infraestrutura física da Academia Judicial

Satisfação dos alunos e tutores com a infraestrutura tecnológica da Academia Judicial

Objetivo tático-operacional:

Estruturar o quadro de formadores e o corpo técnico-administrativo

Indicadores:

Titulação do corpo de formadores internos da Academia Judicial

Percentual de magistrados e servidores que atuam como formadores

Titulação do corpo técnico-administrativo da Academia Judicial

PERSPECTIVA PROCEDIMENTOS INTERNOS

Objetivo tático-operacional:

Criar espaços para construção do conhecimento

Indicadores:

Número de publicações realizadas

Número de eventos e cursos internos

Número de pedidos individuais para participação em cursos e eventos externos

Número de núcleos de estudos e pesquisas

Percentual de Residentes Judiciais

Objetivo tático-operacional:

Assegurar a qualidade, inovação e disponibilidade das ações educacionais

Indicadores:

Número de cursos a distância

Média das notas de eventos e cursos internos

Objetivo tático-operacional:

Racionalizar e sistematizar fluxos, rotinas e procedimentos

Indicadores:

Percentual de procedimentos mapeados

Tempo de tramitação dos processos administrativos

PERSPECTIVA PÚBLICO-ALVO

Objetivo tático-operacional:

Aprimorar a formação profissional de magistrados e servidores

Indicadores:

Percentual de magistrados aprimorados em formação continuada

Percentual de magistrados aprimorados em formação suplementar

Número de horas-aula de aprimoramento para magistrados em formação continuada

Número de horas-aula de aprimoramento para magistrados em formação suplementar

Percentual de servidores aprimorados em formação inicial

Percentual de servidores aprimorados em formação continuada

Percentual de servidores aprimorados em formação suplementar

Número de horas-aula de aprimoramento para servidores em formação inicial

Número de horas-aula de aprimoramento para servidores em formação continuada

Número de horas-aula de aprimoramento para servidores em formação suplementar

Percentual de evasão de magistrados e servidores em cursos e eventos realizados pela Academia Judicial

Objetivo tático-operacional:

Capacitar colaboradores para atuação no Judiciário e atendimento à sociedade

Indicadores:

Número de colaboradores capacitados

Número de horas-aula de capacitação para colaboradores

3. Revisão do Planejamento estratégico nacional

O Planejamento Estratégico Nacional do Poder Judiciário, estabelecido pela Resolução n. 70/2009, foi instituído para vigorar entre 2010 e 2014. Por essa razão, o Conselho Nacional de Justiça – CNJ já iniciou o processo de revisão deste planejamento, de forma a haver tempo hábil para que os Tribunais elaborem o próprio Plano, como desdobramento do nacional.

Mais especificamente, cabe mencionar que os trabalhos para desenvolvimento do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário para o período de 2015 a 2020 iniciaram-se em março do corrente ano e têm previsão para ser concluídos, conforme cronograma do CNJ, em novembro de 2014.

Durante os encontros foram estabelecidas as políticas para definição da Estratégia (principais focos) e das Metas Nacionais de 2014; estruturação do Comitê Gestor Nacional e Subcomitês; análise de cenário observando-se as políticas e as diretrizes; e elaboração do novo Mapa Estratégico 2015-2020 e Metas Nacionais 2014, de acordo com sugestões dos Tribunais e aprovação pelos seus presidentes no VII Encontro Nacional do Poder Judiciário, realizado nos dias 18 e 19 de novembro de 2013, em Belém, Pará.

Consigna-se, ainda, que o Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina foi eleito para compor o Subcomitê da Justiça Estadual representando a Região Sul.

· Metas 2014 para o segmento da Justiça Estadual

Meta 1: Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente.

Meta 2: Identificar e julgar, até 31-12-2014, pelo menos 80% dos processos distribuídos até 31-12-2010, no 1º grau, e até 31-12-2011, no 2º grau, e 100% dos processos distribuídos até 31-12-2011, nos Juizados Especiais e nas Turmas Recursais Estaduais.

Meta 3: Estabelecer e aplicar parâmetros objetivos de distribuição da força de trabalho, vinculados à demanda de processos, com garantia de estrutura mínima das unidades da área-fim.

Meta 4: Identificar e julgar as ações de improbidade administrativa e as ações penais relacionadas a crimes contra a Administração Pública: na Justiça Estadual, na Justiça Militar da União e nos Tribunais de Justiça Militar Estaduais, as ações distribuídas até 31 de dezembro de 2012; e na Justiça Federal e no STJ, 100% das ações distribuídas até 31 de dezembro de 2011 e 50% das ações distribuídas em 2012.

Meta 6: Identificar e julgar, até 31-12-2014, as ações coletivas distribuídas até 31-12-2011, no 1º grau e no TST, e até 31-12-2012, no 2º grau.

Meta Específica: Mapear, pelo menos, 60% das competências dos Tribunais, até 31-12-2014, para subsidiar a implantação da gestão por competências.

· Mapa Estratégico do Poder Judiciário 2015-2020 e macrodesafios

4. Coleta e cadastramento de dados relativos ao Projeto “Justiça em Números” do CNJ

A Asplan é responsável pela compilação e pelo encaminhamento semestral, ao Conselho Nacional de Justiça - CNJ, pelo sistema informatizado, dos dados relativos ao Projeto “Justiça em Números”. O objetivo do CNJ é que os dados sejam referência para a criação de uma cultura de planejamento e gestão estratégica.

Nos termos da Resolução nº 76/2009, do CNJ, o citado Projeto envolve informações sobre orçamento, recursos humanos, litigiosidade, congestionamento e produtividade.

As informações estão disponíveis no seguinte endereço: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/pj-justica-em-numeros.

Acrescenta-se que o CNJ lançou o “Selo Justiça em Números”, que será concedido em reconhecimento aos tribunais que alcançarem excelência na gestão da informação.

O referido selo “busca reconhecer o trabalho dos tribunais e incentivá-los a aprimorar seus sistemas de informação”. São três os objetivos principais da distinção: incentivar o aprimoramento do sistema de estatísticas do Poder Judiciário; melhorar a qualidade da informação; e contribuir para a produção de dados confiáveis sobre a Justiça brasileira.

Em razão da ausência de alguns dados no último relatório enviado ao CNJ, onde os mesmos foram informados como ND – Não Disponíveis, a Assessoria de Planejamento está tomando providências no sentido de sanar os problemas e melhorar a qualidade da informação encaminhada ao CNJ.

5. Questionário de Gestão Estratégica

O CNJ encaminha anualmente um questionário endereçado aos Presidentes dos Tribunais com o objetivo de realizar levantamento de informações para subsidiar diagnóstico que reflita o panorama da gestão no Poder Judiciário.

Com isso, busca aferir o nível de aderência das práticas de gestão adotadas pela Justiça brasileira ante os parâmetros estabelecidos na Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009, e avaliar a maturidade organizacional alcançada com a implementação da gestão estratégica.

No último questionário enviado, buscou-se ainda, como diretriz, dar continuidade à revisão do Plano Estratégico do Poder Judiciário, prevista para ser concluída em 2014 e com validade para o período de 2015-2020.

Informa-se que o referido questionário é respondido pela Assessoria de Planejamento – Asplan e aborda questões relacionadas ao planejamento da estratégia (formulação da estratégia, gestão participativa do orçamento, plano de aquisição); execução da estratégia (gestão por processos, gestão de projetos); monitoramento e avaliação da estratégia (desempenho dos objetivos estratégicos, reuniões de análise da estratégia – RAEs), capacitação e tecnologia, plano de comunicação da estratégia, inovação, aderência aos indicadores nacionais, entre outros.

Consigna-se ainda que o resultado do questionário de 2013 foi divulgado no VII Encontro Nacional do Poder Judiciário, realizado no mês de novembro, em Belém, PA, visando à construção compartilhada de soluções que removam as eventuais dificuldades encontradas e, ainda, o estabelecimento de mecanismos mais simples e eficazes para implementação e monitoramento dos resultados institucionais relevantes.

6. Software de gestão estratégica

Estudos estão sendo realizados com vistas a aprimorar a consecução da estratégia e sistematizar de forma mais adequada os indicadores estratégicos, táticos e operacionais deste Poder, para, assim, integrar as informações das diversas áreas que compõem o Judiciário catarinense e auxiliar o processo de tomada de decisão por parte dos gestores. Para isso, a Assessoria de Planejamento vem analisando algumas soluções tecnológicas de gestão estratégica, por meio de interação com o mercado e outros órgãos públicos.

7. Gestão por projetos

· Metodologia

Desde a elaboração do primeiro planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina, em 2000, e da adesão ao Programa de Qualidade no Serviço Público (hoje denominado Gespública), no mesmo ano, inúmeras oportunidades de melhorias foram identificadas e demandaram um método científico de gestão.

Como consequência, a Assessoria de Planejamento adotou o Planejamento Estratégico Situacional e desenvolveu um sistema informatizado denominado Sisproject, para auxiliar os gestores nessa tarefa.

Com o passar do tempo, a estrutura do Judiciário catarinense cresceu e, com ela, o número de projetos e investimentos também. Hoje, existem dezenas de projetos/atividades ativos no Sisproject. Por isso, nos últimos anos, a Assessoria de Planejamento tem estudado formas de evoluir sua metodologia de gerenciamento de projetos.

Uma compilação da metodologia está sendo elaborada com base na experiência adquirida até aqui, na bibliografia, em especial no Guia PMBOK, e na experiência de outros órgãos públicos. Outro ponto importante, que tende a facilitar o acompanhamento de projetos, é a possibilidade de cadastrá-los no software MS Project e realizar a importação automática de dados para o Sisproject.

É importante destacar que, ao adotar uma metodologia de gestão, a Asplan preza pela simplicidade e tem como premissa o bom uso dos recursos públicos.

· Projetos Estratégicos

Durante o ano de 2013, a Assessoria de Planejamento atuou diretamente nos projetos estratégicos, assim denominados por estarem sob responsabilidade direta do Gabinete da Presidência e requererem envolvimento das diversas diretorias deste Tribunal.

Em linhas gerais, a maioria dos projetos estratégicos tem sua fase de iniciação formada pela identificação da necessidade, autuação de processo administrativo e aprovação por resolução ou despacho. A fase de planejamento é caracterizada por verificação de disponibilidade orçamentária, elaboração de cronograma e definição de responsáveis. A fase de execução é o momento em que cada área efetivamente realiza as ações planejadas. A fase de controle acontece concomitantemente à fase de execução, por meio de reuniões semanais de acompanhamento de projetos, interação/comunicação entre as áreas e documentação. Por fim, a fase de encerramento ocorre quando o projeto é concluído e entra em operação. Nesta fase, é necessário verificar se todas as ações planejadas foram executadas, documenta-se o que pode ser melhorado para os próximos projetos (lições aprendidas) e encerra-se o processo administrativo.

Seguem os projetos estratégicos de 2013 e suas respectivas situações.

· Vara da Família e Órfãos de Santo Antônio de Lisboa – instalada em abril/2013.

· Vara da Família, Infância e Juventude de Balneário Camboriú: instalada em 31-10-2013, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.

· Vara Regional Bancária de Itajaí: instalada em 31-10-2013, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.

· Vara Regional de Execuções Fiscais Estaduais de Chapecó: instalada em 13-11-2013, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.

· Vara Regional de Execuções Fiscais Estaduais de Blumenau: instalada em 22-11-2013, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.

· Vara Regional Bancária de Balneário Camboriú: instalada em 22-11-2013, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.

· 2ª Vara de Santo Amaro da Imperatriz: pendente de aprovação pelo Tribunal Pleno.

· Unidade de Apuração de Crimes Praticados por Organizações Criminosas da Capital: instalada em dezembro de 2013.

· Unidade Judiciária de Cooperação – Juizado Especial Cível do Sul da Ilha – Capital: pendente de espaço físico.

· Setor de Digitalização: aguardando nomeação de Analistas Jurídicos.

· Reforma global do prédio do Arquivo Central: em execução.

· Ocupação do novo prédio do Arquivo Central: em execução.

· Ocupação do novo prédio da Almirante Lamego: aguardando relatório de vistoria da Diretoria de Engenharia e Arquitetura.

· Ocupação do antigo prédio da Prefeitura de São José: aguardando relatório de vistoria da Diretoria de Engenharia e Arquitetura.

· Programa de Enfrentamento de Acervos em Gabinete de Magistrados de 1º Grau: instituído pela Resolução n. 17/2013, de 12 de março de 2013, nas comarcas da Capital e Joinville.

Para 2014, necessário se faz dar continuidade às práticas de gerenciamento de projetos estratégicos, com alguns ajustes ou melhorias na metodologia.

· Projetos Tático-Operacionais

Os projetos tático-operacionais são assim denominados por serem gerenciados no âmbito das diversas diretorias deste Tribunal, mas que também impactam os resultados estratégicos.

A Assessoria de Planejamento atualizou o status de todos os projetos e atividades cadastrados no Sisproject.

Em paralelo, está sendo confeccionada uma compilação da metodologia e dos templates (modelos) personalizados ao Poder Judiciário de Santa Catarina. A intenção é disponibilizar esse material aos diretores, assessores técnicos e demais gerentes de projetos, de forma a servir de guia para que cada área seja bem-sucedida nas fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento dos projetos tático-operacionais.

Com relação à fase de controle, a Assessoria de Planejamento pretende promover reuniões periódicas entre gerentes de projetos e de corpo diretivo.

· Capacitação em Gerenciamento de Projetos

Com o objetivo de disseminar a metodologia de gerenciamento de projetos e capacitar diretores, assessores técnicos e demais gerentes de projetos, a Academia Judicial promoveu, em 2013, três cursos:

· Gerenciamento de Projetos

· Gerenciamento de Portfólio

· MS Project 2010

8. Projeto check-list – Auxiliar chefes de secretaria na gestão dos fóruns

Em 2010, o Tribunal de Justiça editou a Resolução nº 44/2010-GP, que estabeleceu critérios e disciplinou a emissão de requisições de pequenos serviços e compras para todas as unidades administrativas do Poder Judiciário. Com a sua implantação, verificou-se, a partir de 2011, a necessidade de se disponibilizar as secretarias de foros orientações de modo a estabelecer um padrão mínimo de qualidade, principalmente no que se refere à manutenção predial, limpeza e conservação.

As Secretarias dos Fóruns necessitam de alinhamento contínuo de suas atividades com todos os órgãos da Secretaria do Tribunal, razão pela qual havia a necessidade de implantação de um checklist de procedimentos e orientações de rotinas padronizadas no que tange à gestão dos fóruns. Visando o efetivo desenvolvimento de suas atividades, aponta-se no sentido da capacitação dos chefes de secretaria para melhorar a manutenção predial em geral, evitando, com isso, custos elevados com reformas e outros serviços relacionados.

Verificou-se a necessidade de que as atividades exercidas sejam efetuadas de modo planejado, preventivo e padronizado, evitando-se desperdícios e retrabalhos, proporcionando a melhoria da comunicação e do fluxo de trabalho em relação aos procedimentos de acompanhamento e execução de serviços necessários à manutenção do fórum.

A Assessoria de Planejamento elaborou projeto para estruturar e dar suporte às secretarias dos fóruns, no sentido de dotá-las de um checklist de procedimentos e orientações que auxiliem na gestão, envolvendo o funcionamento e manutenção preventiva para que as atividades desenvolvidas sejam praticadas de forma proativa e planejada, de modo que os serviços prestados pelos fóruns não sofram solução de continuidade, permitindo o monitoramento por todas as áreas envolvidas do Tribunal de Justiça.

No tocante à execução do Projeto, foram realizadas no mês de abril de 2012 reuniões com a equipe de implantação de serviços judiciários e com os responsáveis pelas diretorias de Engenharia e Arquitetura, Infraestrutura, Material e Patrimônio, Orçamento e Finanças e Recursos Humanos, para a elaboração do checkllist.

Para apresentação dos tópicos do checklist de procedimento foi realizado um wokshop no mês de junho de 2012, com a participação de seis chefes de secretarias, convidados pela Assessoria de Planejamento – Barra Velha, Chapecó, Concórdia, Jaraguá do Sul e São Bento do Sul.

Na sequência foi disponibilizado aos seis chefes de secretarias e às Diretorias de Engenharia e Arquitetura, e Infraestrutura, um hotsite para avaliação e sugestão de melhoria do checklist, culminando com a criação do site Portal do Servidor.

Durante os meses de Janeiro a marços efetuou-se a revisão gramatical do material e a forma de disponibilização no Portal do Servidor. Paralelamente, foi definido o cronograma de implantação, o qual ocorreu nos meses de abril a junho, para os chefes de secretarias e seus substitutos, por meio de 10 reuniões regionais, as quais se realizaram nas seguintes sedes de comarca: São Miguel do Oeste, Concórdia, Fraiburgo, Lages, Criciúma, Tubarão, Joinville, Itajaí, Blumenau e Capital.

Após efetuada a avaliação e repercussão do projeto foi decidido desenvolver em incluir procedimentos para a inclusão no checklist referentes as diretorias de Recursos Humanos e de Orçamento e Finanças que estão sendo desenvolvidos desde agosto de 2013.

No mês de Dezembro de 2013 o material da Diretoria de Orçamento e Finanças Foi apresentado, e parte das informações da Diretoria de Recuros Humanos

A disponibilização do material será feita por meio do Portal de Gestão de Secretaria do Foro durante o exercício de 2014. A Asplan continua com o acompanhamento, avaliação, monitoramento e mediador do portal em conjunto com a Diretoria de Tecnologia da Informação.

Formato da Apresentação do Portal de Gestão de Secretaria do Foro:

Reuniões de Apresentação e Implantação do Portal Gestão de Secretaria do Foro:

9. Gestão por processos

· A opção pela Gestão por Processos, com foco na melhoria contínua

A Gestão de Processos tem sido compreendida como importante ferramenta disponível para acompanhar, avaliar e, quando necessário, redesenhar os processos de trabalho, visando à melhoria contínua destes e ao alinhamento das atividades aos objetivos estratégicos da organização.

Dessa forma, identificou-se como prioridade ao PJSC adotar uma metodologia de Gestão de Processos que possibilite o mapeamento e o diagnóstico dos fluxos atuais, a identificação de oportunidades de melhorias, o desenho e a aplicação de novos fluxos, a definição de indicadores táticos e operacionais e o acompanhamento dos resultados.

A referida metodologia permitiria, portanto, o melhor conhecimento da forma como são desenvolvidos os trabalhos pelos colaboradores até o alcance dos resultados pretendidos pela Administração. Assim, poder-se ia buscar uma aproximação do fluxo ideal do processo, que proporcione mais eficiência no atendimento das necessidades, ou seja, o alcance dos resultados esperados em menos tempo e com menos recursos, atualmente já escassos.

Verifica-se, dessa forma, que, com a implantação da Gestão de Processos, será possível manter um ciclo de melhoria contínua dos processos, planejando, executando, avaliando, aprendendo e aperfeiçoando sempre. O mapeamento, análise e gestão dos processos, fomentaria a utilização parcimoniosa de recursos, com foco na eficiência, na qualidade e na utilidade dos diversos serviços prestados pela instituição.

· A implantação da Gestão por Processos no PJSC

Com o intuito de buscar maior agilidade na consecução do projeto de implantação da Gestão de Processos e como forma de garantir a aderência metodológica institucional, essencial à implantação e controle posterior da Gestão por Processos, percebeu-se como necessário contar com o auxílio de empresas e profissionais especializados e com comprovada experiência na Gestão de Processos.

Desta forma, o Conselho de Gestão do TJSC aprovou a contratação da Fundação Getúlio Vargas (FGV) para auxiliar no projeto de implantação da Gestão de Processos. Este teve como objetivo geral a institucionalização da ferramenta de Gestão de Processos e, dentre outros objetivos específicos, vislumbrou que fosse desenvolvida uma metodologia de Gestão de Processos para esta Corte e realizado o mapeamento de 8 (oito) processos de trabalho.

O projeto contando com o apoio da FGV teve início em julho de 2013 e tem previsão de duração de 12 (doze) meses. Logo em suas etapas iniciais foi elaborada a Cadeia de Valor do PJSC, onde, partindo-se do planejamento estratégico do TJ, foi realizado o alinhamento entre a estratégia estabelecida e a operacionalização dos processos que a concretizam.

· A Cadeia de Valor do Poder Judiciário catarinense

A "Cadeia de Valor do Judiciário" pode ser conceituada como o mapa integrado dos "macroprocessos essenciais da organização", que, por sua vez, correspondem ao conjunto de todas as ações empreendidas pelo Judiciário catarinense, necessárias e suficientes para o cumprimento da missão institucional. Ela pretende demonstrar a lógica estratégica desta Corte para transferir valor para os seus intervenientes e beneficiários. Trata-se de uma construção lógica de macroprocessos encadeados, um caminho crítico em que cada macroprocesso representa uma transformação capaz de agregar valor para o macroprocesso seguinte. Pode-se dizer que é a primeira camada de mapeamento e oferece pouco detalhamento, mas oferece uma visão de toda a organização.

Figura: Cadeia de Valor do Poder Judiciário de Santa Catarina

Para a construção da Cadeia de Valor, instrumento inédito no âmbito do Judiciário catarinense, e a descrição do escopo dos macroprocessos que a integram foram realizadas 17 (dezessete) oficinas com mais de 80 (oitenta) representantes de todas as diretorias do TJSC, além de representantes da Academia Judicial e da Corregedoria-Geral da Justiça.

· Mapeamento de processos e disseminação da metodologia

Estruturada a "Cadeia de Valor do Judiciário", a qual permitiu a compreensão da ação do PJSC como um todo, pode-se empreender o mapeamento coordenado de processos de trabalho, os quais representam graficamente a realidade operacional.

Com este propósito, e como forma de disseminar a filosofia da Gestão de Processos, de padronizar a linguagem utilizada no mapeamento de processos e de investir no desenvolvimento dos servidores para realizar tal atividade, inicialmente, foi oferecida capacitação a 30 (trinta) colaboradores nas ferramentas e metodologia de mapeamento de processos e na convenção de linguagem, totalizando 32 (trinta e duas) horas-aula.

Em sequência, iniciou-se o mapeamento dos 4 (quatro) processos previstos para serem realizados neste ano de 2013.

O primeiro processo mapeado, em outubro, foi o de Pregão Presencial, identificado no macroprocesso de Licitação da Gestão de Bens, Serviços e Convênios. A escolha deste foi motivada pelo grande número de clientes a serem beneficiados com a melhoria do aludido processo de aquisição. Este foi desdobrado em 4 (quatro) processos: 1) Preparação do Edital; 2) Divulgação do Edital; 3) Sessão Pública do Pregão; e 4) Impugnação ou Questionamento.

O segundo processo trabalhado, em novembro, foi o de Execução das Despesas, identificado no macroprocesso de Acompanhamento Orçamentário e Gestão Financeira. Este foi examinado desde a aferição da disponibilidade orçamentária até a efetiva liquidação da despesa, restando, desta forma, em quatro processos: 1) Disponibilização Orçamentária e Financeira; 2) Empenho; 3) Liquidação; e 4) Pagamento.

O terceiro processo examinado e mapeado, também em novembro, foi o do Fluxo de Correspondências, Processos e Malotes, como forma de otimizar os custos decorrentes da contratação da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, contrato de grande vulto celebrado por este Tribunal.

Os 3 (três) primeiros processos mapeados caracterizaram-se por serem da esfera Administrativa do TJSC. Já o quarto processo mapeado, em dezembro de 2013, foi o de Arquivamento, desarquivamento e rearquivamento de processos judicias de 1º Grau, do Macroprocesso de Gestão de Serviços Compartilhados / Gestão de Serviços de Documentação. Este trabalho distinguiu-se dos anteriores na medida em que se constitui como um processo bastante próximo da atividade primária e alinhado à recente iniciativa do CNJ de priorizar recursos e ações para o primeiro grau de jurisdição.

As oficinas para os mapeamentos contaram com a participação de diversos setores que atuam nos processos de trabalho examinados, bem como com a colaboração de representantes da Assessoria de Planejamento, das Diretorias-Gerais Administrativa e Judiciária, da Auditoria Interna e dos clientes dos processos.

Para todos os processos mapeados foram também identificados problemas visíveis que influenciam os seus desempenhos e, subsequentemente, examinadas as oportunidades de melhorias (OMs), que podem resolver ou mitigar tais problemas. Estas OMs podem ser implantadas em curto prazo, pela própria equipe do processo, ou em médio prazo, enquanto projetos.

No mesmo sentido, buscou-se estabelecer indicadores operacionais para os processos mapeados, como forma de: 1) melhor subsidiar os gestores com informações essenciais para a tomada de decisões; 2) propiciar o acompanhamento da qualidade dos processos e dos respectivos produtos, com a verificação constante das oportunidades de melhoria; e 3) facilitar o alinhamento das atividades operacionais ao planejamento estratégico institucional.

Para o primeiro semestre de 2014, na continuidade deste projeto está prevista a realização de outros 4 (quatro) mapeamentos de processos (5º ao 8º). A seleção destes trabalhos deverá ser pautada pelas diretrizes da Administração.

Por fim, ainda no ano vindouro, na esteira das atividades do projeto está prevista a realização de estudos com o propósito de apontar diretrizes que poderiam dar suporte a um núcleo institucional especializado nesta ferramenta de Gestão de Processos.

10. Estudo sobre as demandas de espaço físico da comarca da Capital e TJ

Com o propósito de atender a determinação da Presidência, estabelecida no processo administrativo n. 508801-2013.1, foram empreendidos estudos para realizar a prospecção de necessidade de ocupação de edifícios para a área judiciária e administrativa do TJSC e da comarca da Capital.

Tendo-se por referência o crescimento da demanda processual e a implicação direta no crescimento do quadro de colaboradores e, por consequência, da ampliação dos espaços físicos disponíveis, o estudo compilou e projetou até o ano de 2033 dados oriundos do Projeto de Cenários, da Diretoria de Recursos Humanos, acerca dos dados de pessoal, e da Diretoria de Engenharia e Arquitetura, acerca de dados prediais.

O relatório do referido estudo seguiu para apreciação e aprovação da Presidência.

11. Projeto das demandas judiciais em Santa Catarina (Cenários)

A análise e a correlação de informações sobre a demanda judicial, tanto em retrospectiva como em projeção, bem como a estrutura do Poder Judiciário catarinense em termos de pessoal, prédios, tecnologia da informação e infraestrutura, em geral, têm servido de fundamento para a tomada de decisões administrativas em diversos níveis da instituição.

Principal exemplo disso são as alterações da estrutura forense, em especial a definição de novas unidades jurisdicionais. Tal procedimento se dá pela normatização da Resolução n. 28/2010, segundo a qual “Caberá à Assessoria de Planejamento do Tribunal de Justiça apresentar à Presidência, anualmente, estudo comparativo do movimento forense de cada subseção, região, circunscrição, comarca, vara e juizado especial, com ênfase na distribuição e no julgamento de processos, bem como projeção de demandas futuras [...]” (art. 2º).

Na sessão do dia 20 de março de 2013, o Tribunal Pleno aprovou, por votação unânime, o relatório de estudo de previsão da demanda judicial nas comarcas de Santa Catarina (Cenários), apresentado por meio do Processo Administrativo n. 485566-2012.3 (ver na sequência). O relatório havia sido aprovado, da mesma forma, pelo Conselho de Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas Públicas e Institucionais, no dia 4 de março de 2013.

Em 2013, foram instaladas 5 (cinco) varas, com base nas informações contidas no relatório, quais sejam: Vara da Família, Infância e Juventude na comarca de Balneário Camboriú; Vara Regional de Execuções Fiscais na comarca de Chapecó; Vara Regional de Direito Bancário na comarca de Itajaí; Vara Regional de Direito Bancário na comarca de Balneário Camboriú; e Vara Regional de Execuções Fiscais na comarca de Blumenau.

Relatório: Estudo das demandas judiciais do Estado de Santa Catarina – Análise e prospecções

· Apresentação

Fundamentado nos ditames da Resolução n. 28/2010–TJ (anexo I), o presente projeto visa a submeter à Presidência as conclusões do “Estudo das demandas judiciais do Estado de Santa Catarina” (anexo II), desenvolvido em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC por meio do Contrato n. 77/2011, o qual projeta as demandas judiciais até 2020.

Para tanto, observou-se o impacto de indicadores sociais e econômicos no ingresso processual, além de dados estatísticos e informações gerenciais segmentados por comarcas e naturezas processuais.

Ao final desse relatório, apontam-se as comarcas que, estatisticamente, possuem maior probabilidade de incremento de ações judiciais, observada sua classificação por entrâncias.

· Conceito

A metodologia utilizada para a obtenção das projeções considerou os modelos de dados em painel, além de formulações mais amplas, conhecidas como modelos mistos ou multinível (fl. 33, relatório UFSC), usando-se como variáveis socioeconômicas a população, os veículos per capita e a taxa de urbanização, por se tratar de indicadores disponíveis em todas as regiões do Estado.

As projeções apontam o ingresso das demandas por comarcas, considerando-se as seguintes naturezas processuais:

· Cível;

· Criminal;

· Executivo Fiscal;

· Executivo Penal;

· Família;

· Fazenda Pública;

· Infância e Juventude;

· Juizado Especial Cível;

· Juizado Especial Criminal; e

· Precatórias.

Importante frisar que o conjunto das naturezas supramencionado é resultante da análise feita por esta Assessoria e a Associação dos Magistrados Catarinenses – AMC, na qual se buscou aglutinar as classes processuais disponíveis no Sistema de Automação do Judiciário – SAJ, conforme suas correlações.

Agregam-se a isso as informações extraídas das bases computacionais deste Tribunal de Justiça, bem como da Corregedoria-Geral da Justiça – CGJ: histórico de entradas processuais, estoque, sentenciados, entre outros.

· Comparativo do movimento forense

No aspecto geral, a projeção da taxa de crescimento da Justiça de 1º Grau aproxima-se de 5% ao ano. Assim, a entrada de processos, que foi de aproximadamente 900 mil em 2011, está projetada para cerca de 1,5 milhão em 2020.

O Gráfico 1 mostra o comportamento do crescimento das demandas judiciais, relacionando-o com o número de processos sentenciados e o consequente aumento do estoque.

Gráfico 1 – Histórico e projeção da demanda total, com estoque e sentenciados

Partindo-se para uma visão mais detalhada, apresentamos as projeções de ingresso processual, tendo-se por base as subseções do Estado: Joinville, Capital e Chapecó.

O Gráfico 2 traz essa informação, onde se pode observar uma previsão de crescimento da entrada maior na subseção de Joinville do que na Capital. Em ambas, é possível verificar um decréscimo no número de sentenciados no ano de 2011, comparado a 2010. Na subseção de Chapecó, não ocorre essa diminuição.

Gráfico 2 – Histórico e projeção da demanda, com estoque e sentenciados, por subseção

O agrupamento dos dados de entrada e projeção por região, conforme apresentado no Gráfico 3, mostra uma projeção de crescimento maior na Foz do Itajaí do que nas outras regiões do Estado. Observa-se, ainda, que o Planalto Sul é a região em que se prevê um crescimento menor.

Gráfico 3 – Histórico e projeção da demanda por região

O Gráfico 4 mostra os valores de entrada, projeção, sentenciados e estoque por entrância. Nele pode-se notar um comportamento equivalente entre as entrâncias Final e Inicial. Na Especial, é possível observar um crescimento maior do estoque em relação às entradas, se comparado, em proporção, às outras entrâncias.

Gráfico 4 – Histórico e projeção da demanda, com estoque e sentenciados, por entrância

Por fim, no Gráfico 5 é possível demonstrar o agrupamento feito por naturezas processuais, constatando-se uma projeção de crescimento diferenciado da Cível em relação às demais.

Gráfico 5 – Histórico e projeção da demanda por natureza

· Novas varas

O ranking das comarcas, obtido mediante a combinação dos dados relativos a processos iniciados (séries históricas) com as projeções de novas demandas (estudo de cenários – UFSC), foi feito por entrância (Especial, Final e Inicial).

Por meio da média aritmética entre os dados dos últimos 5 anos da série histórica e das projeções (cenários) para os próximos 5 anos, por unidade, foi possível identificar as comarcas com maior probabilidade de incremento processual.

Os gráficos abaixo apresentam a relação das 10 (dez) primeiras comarcas desse ranking, por entrância.

Gráfico 6 – Ordenação das comarcas de entrância Especial, conforme o ranking

Gráfico 7 – Ordenação das comarcas de entrância Final, conforme o ranking

Gráfico 8 – Ordenação das comarcas de entrância Inicial, conforme o ranking

Uma vez identificadas as comarcas que se destacam pelo ingresso de novas demandas judiciais (série histórica e projeções), passa-se a analisar os dados com relação às naturezas processuais, o que deve ser feito sempre que for o caso de instalação de nova unidade.

Para esta etapa, a sugestão é que se faça a análise pontual de cada vara e natureza processual da comarca, por meio de reunião específica para tanto, a fim de que se possa observar detalhadamente outras variáveis que influenciem na demanda da unidade em questão.

· Novas comarcas

Em recente estudo, esta Assessoria chegou à conclusão de que o custo de manutenção de uma comarca com uma vara é de aproximadamente três vezes o valor de manutenção de uma vara. Assim, a despeito de questões referentes à localização geográfica, no momento não se justifica a instalação de comarca em função do custo elevado de manutenção.

· Modificação de entrâncias

Conforme o art. 6º, § 2º, da Resolução n. 28/2010–TJ, “As comarcas que tenham no mínimo 3 (três) varas ou juizados especiais e uma média anual não inferior a 6.000 (seis mil) processos iniciados poderão ser classificadas como de entrância final; as que tenham no mínimo 8 (oito) varas ou juizados especiais e uma média anual não inferior a 17.000 (dezessete mil) processos iniciados poderão ser classificadas como de entrância especial. Na apuração dos processos iniciados não serão consideradas as execuções fiscais ajuizadas”.

Para essa análise, foi utilizada a Tabela 1 para a entrância Especial, em que é possível verificar uma queda da comarca de Tubarão em relação ao critério “processos entrados”. No entanto, pela possibilidade de algum comportamento atípico na entrada, bem como pelo número de unidades da comarca, consideravelmente maior se comparado às maiores da entrância Final, sugere-se, neste momento, a manutenção da comarca na entrância Especial.

COMARCA	VARAS	ENTRADA
Capital	36	94.549
Joinville	24	47.495
Blumenau	17	37.199
Chapecó	12	29.350
Criciúma	13	28.191
Lages	12	25.666
São José	13	24.480
Itajaí	11	22.680
Balneário Camboriú	9	20.084
Tubarão	10	15.843

Tabela 1 – Comarcas de entrância Especial e critérios de reclassificação

Para as comarcas de entrância Final e Inicial, a análise foi feita com base na Tabela 2. Como pode ser observado, as comarcas de São Francisco do Sul, Timbó, Mafra e Campos Novos não atingiram o critério da entrância Final, na qual se encontram. A despeito disso, sugere-se a mesma interpretação supra, que se mantenha a situação atual até a próxima análise.

COMARCA	ENTRÂNCIA	VARAS	ENTRADA
Gaspar	Final	3	6.453
Biguaçu	Final	4	6.369
São Bento do Sul	Final	3	6.248
Guaramirim	Inicial	2	5.845
São Francisco do Sul	Final	3	5.744
Timbó	Final	3	5.703
Içara	Inicial	2	5.698
Braço do Norte	Inicial	3	5.636
Mafra	Final	3	5.543
Imbituba	Inicial	2	5.428
Campos Novos	Final	3	5.310

Tabela 2 – Comarcas de entrância Inicial e Final e critérios de reclassificação

Conforme Resolução n. 27/2013-TJ, de 2 de outubro de 2013, foram alterados os critérios anteriormente fixados, passando o § 2º do art. 6º da Resolução n. 28/2010-TJ, a ter a seguinte redação: “As comarcas que tenham no mínimo 2 (duas) varas ou juizados especiais e uma média anual não inferior a 3.000 (três mil) processos iniciados poderão ser classificadas como de entrância final; as que tenham no mínimo 6 (seis) varas ou juizados especiais e uma média anual não inferior a 13.000 (treze mil) processos iniciados poderão ser classificadas como de entrância especial. Na apuração dos processos iniciados não serão consideradas as execuções fiscais ajuizadas." (NR)

Em razão disso, editou-se a Resolução n. 28/2013-TJ, de 2 de outubro de 2013, que elevou de entrância as comarcas de Balneário Piçarras, Barra Velha, Braço do Norte, Brusque, Capinzal, Fraiburgo, Guaramirim, Ibirama, Içara, Imbituba, Ituporanga, Jaraguá do Sul, Maravilha, Orleans, Palhoça, Porto Belo, Rio do Sul, Rio Negrinho, São João Batista, Sombrio, Trombudo Central, Urussanga e Xaxim.

· Considerações finais

É importante observar que as naturezas Executivo Fiscal e Fazenda Pública, por possuírem um comportamento instável na série histórica, não foram consideradas nos cálculos, assim como as Precatórias, por não se consistirem propriamente em uma natureza processual.

A análise apresentada é baseada estritamente em critérios quantitativos e não considera possíveis peculiaridades de algumas comarcas, ainda que possam, de alguma forma, interferir na maior necessidade de unidades em relação a outras.

12. Implantação do SAJ 5 – Impactos no quadro de pessoal de gabinete e de cartório de primeiro grau – Processo Administrativo n. 446358-2012.7

Com a implantação do SAJ 5 na comarca da Capital, o Excelentíssimo Senhor Desembargador Presidente constituiu, por meio da Resolução N. GP 629/2012, comissão com o objetivo de analisar o impacto das atividades nos gabinetes de Magistrados de Primeiro Grau e verificar se há ou não a transferência das atividades do cartório para o gabinete.

Na sequência, no período de maio a outubro, a Comissão designou os servidores Afonso Hoeltgebaum Filho, Assessor de Planejamento e Belatriz Mezzomo, Chefe da Seção de Análise de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos, para análise das Varas da comarca da Capital e em algumas Comarcas do interior do Estado que utilizam o judicial eletrônico.

Do que se colheu, vê-se que as percepções acerca do processo judicial eletrônico e os impactos por ele causados são comuns entre as unidades que o utilizam:

A implantação desse novo modelo de andamento ou marcha processual por meio virtual possibilitará muitos benefícios, no sentido de facilitar o acesso à Justiça, ampliar os meios que garantam celeridade na sua tramitação e a razoável duração do processo (art. 5º inciso LXXVII, da Constituição Federal).

Para definir o quadro de pessoal ideal para os gabinetes dos magistrados de primeiro grau que utilizam o processo judicial eletrônico, é necessária a integral virtualização das unidades judiciárias. A primeira impressão é que essa mudança ainda não acarretará a redução das atividades realizadas no Cartório, pois boa parte do tempo ainda é dispendida em atividades mecânicas para a realização de atos processuais determinados pelos magistrados nos processos judiciais em meio físico.

Suprimidas as atividades mecânicas, pode-se afirmar que haverá redução das atividades de Cartório (permanecem àquelas que dependem de análise para encaminhamento ou cumprimento) o que corresponderá no aumento das atividades intelectuais desenvolvidas no Gabinete.

As perspectivas com a implantação do processo judicial eletrônico são excelentes, mas o trabalho está apenas no início, e é imprescindível que haja convergência de esforços de todos para que seja efetiva a utilização na via eletrônica na tramitação de processos judiciais. O reflexo na velocidade do processo judicial eletrônico só será sentido posteriormente. E, somente depois de superado esse período de adaptação e melhorias, é que poderá ser reconhecida a operacionalidade do novo modelo. Não obstante, certamente a implantação do SAJ 5 irá acelerar a tramitação dos processos judiciais com reflexos visíveis na sociedade.

13. Resolução n. 153/2012, do Conselho Nacional de Justiça – Processo Administrativo n. 473310-2012.0

O Conselho Nacional de Justiça, por meio da Resolução n. 153, de 06 de julho de 2012, estabeleceu procedimentos para garantir o recebimento antecipado de despesas de diligências dos oficiais de justiça.

A Presidência do Tribunal de Justiça determinou a formação de um Grupo de Trabalho composto pela Assessoria de Planejamento, Diretoria de Recursos Humanos e Corregedoria-Geral da Justiça para análise das orientações contidas na Resolução n. 153/2012, do CNJ, a qual estabelece diretrizes para a inclusão na Lei Orçamentária Anual de verba específica para o custeio das despesas de diligências dos oficiais de justiça, nas ações que envolvam a Fazenda Pública, o Ministério Público e os beneficiários da assistência judiciária gratuita.

O Grupo de Trabalho propôs a alteração do artigo 356, da Lei n. 5.624/1979, no sentido de que: os Oficiais de Justiça e Avaliadores – Grupo Atividades de Nível Superior (ANS) – e os Oficiais de Justiça – Grupo Atividades de Nível Médio (ANM) -, pelo cumprimento dos mandados oriundos dos feitos propostos pelo Ministério Público, pela Fazenda Pública, em trâmite nos Juizados Especiais, de competência penal pública, por parte beneficiária da assistência judiciária gratuita ou que esteja dispensada por lei de recolher as despesas processuais, terão direito a gratificação de diligência no valor de 30% (trinta por cento) a 100% (cem por cento) do vencimento base da carreira de Oficial de Justiça e Avaliador – Grupo Atividades de Nível Superior (ANS).

À luz da realidade, a preocupação maior é assegurar um percentual mínimo de gratificação suficiente para o ressarcimento de todas as despesas de diligências realizadas pelo Oficial de Justiça, com vistas ao cumprimento do conjunto de mandados que lhe são carregados mensalmente, além dos oriundos do Ministério Público, da Fazenda Pública, em trâmite nos Juizados Especiais ou em que a parte seja beneficiária da assistência judiciária gratuita.

14. Proposta de estudo a respeito da manutenção dos caixas eletrônicos no interior dos prédios do Poder Judiciário de Santa Catarina – Processo Administrativo n. 474060-2012.2

A Casa Militar do Tribunal de Justiça, preocupada com os eventos ocorridos nos terminais de autoatendimento de instituições bancárias pelo país afora, em especial um incidente ocorrido no Estado de São Paulo, quando um dos prédios do Poder Judiciário foi invadido por assaltantes de caixas eletrônicos, propôs análise sobre a conveniência de novas autorizações e da permanência de equipamentos eletrônicos bancários no interior dos fóruns do Poder Judiciário de Santa Catarina, bem como, a edição de norma regulamentadora que estabeleça critérios e diretrizes a serem seguidos.

A Presidência do Tribunal determinou que a Assessoria de Planejamento justificasse a conveniência e oportunidade das instalações de Agências, Posto de Atendimento Bancário – PAB e Posto de Atendimento Eletrônico – PAE nos prédios dos Fóruns do Estado de Santa Catarina.

A abertura de uma nova agência ou instalação de um posto de atendimento bancário ou de um terminal de atendimento eletrônico nas diversas unidades do Poder Judiciário, espalhadas por todo território catarinense, somente poderá ocorrer por solicitação do Tribunal de Justiça ao Banco do Brasil, após a análise da oportunidade e conveniência administrativa, nos termos firmados no contrato n. 53/2008 (§ 6º da Cláusula Primeira), ratificado pelo contrato n. 240/2013 (cláusula terceira, VII).

Como é sabido, há nos prédios do Poder Judiciário de Santa Catarina dois tipos de postos de atendimento: o primeiro, o posto de atendimento situado no Tribunal de Justiça e nos prédios dos fóruns das comarcas de Balneário Camboriú, Blumenau e Joinville, com atendimento público prestado por funcionários do Banco do Brasil; o segundo, os postos de atendimento eletrônicos, alocados no térreo deste Tribunal e em diversas comarcas do Estado.

No âmbito do Poder Judiciário de Santa Catarina, esse sistema oferece praticidade aos magistrados e servidores, que não precisam sair do fórum para fazer uma operação e/ou transação bancária, além de beneficiar também os membros do Ministério Público, Advogados, partes e usuários.

O uso de explosivos, conforme noticiado em toda a mídia nacional, e, em particular os fatos ocorridos recentemente em Santa Catarina – explosões de caixas eletrônicos em Major Gercino e Porto Belo –, expõem a sociedade catarinense a um novo grau de risco, uma vez que os equipamentos de atendimento bancário eletrônico estão espalhados pela cidade: praças, supermercados, farmácias, aeroportos, postos de gasolina, pequenos comércios vizinhos a residências e em órgãos públicos, como é o caso dos instalados no Tribunal de Justiça e em vários fóruns do Estado catarinense.

Como consequência, surge nas organizações uma área responsável pela gestão de segurança, que tem o papel importantíssimo de planejar e organizar a segurança, prevenir riscos e reduzir prejuízos ou perdas, integrando todos os setores de forma planejada.

Nesse sentido, a gestão da segurança deve ter uma abrangência muito maior, uma vez que alcança todo o Poder Judiciário e, consequentemente, tem como segmentos de atuação a proteção física das pessoas, a segurança da documentação e materiais, dos sistemas de informação e das áreas e instalações, além de todas as formas de perdas, desvios, fraudes e outras atitudes delituosas que pode prejudicar e até mesmo paralisar as atividades forenses.

Como a situação que envolve a violência e a criminalidade é essencialmente complexa, a Assessoria de Planejamento propôs a elaboração de um plano de segurança institucional para o Poder Judiciário de Santa Catarina, com a formação de equipe multidisciplinar, sob coordenação da Casa Militar.