1.
Revisão do PE do PJSC e alinhamento às diretrizes do Judiciário nacional
Conforme determina a
Resolução 198/2014 do Conselho Nacional de Justiça, todos os tribunais de justiça
do Brasil precisam, até 31/3/2015 adequar-se à proposta vindoura de gestão
estratégica do Judiciário nacional, que permanecerá vigente entre 2015 e 2020.
Nesse sentido, no início de 2014 e totalmente participativo, a Asplan iniciou
um projeto para revisar orientações estratégicas do PJSC e alinhá-las às
diretrizes do Judiciário nacional.
Inicialmente, por meio de um
questionário disponibilizado na internet aos públicos interno (magistrados,
servidores e estagiários) e externo (Ministério Público de Santa Catarina,
Ordem dos Advogados do Brasil, Defensoria Pública de Santa Catarina,
Procuradoria-Geral do Estado de Santa Catarina, Sindicato dos Servidores do
Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, Sindicato dos Oficiais de Justiça
Avaliadores de Santa Catarina, Associação dos Magistrados Catarinenses e
Sociedade, de uma forma geral) foi realizado amplo diagnóstico, que serviu de
base para revisão das estratégias.
Na sequência, contando também
com representantes dos públicos interno e externo acima mencionados, e
utilizando informações obtidas no relatório Justiça em Números, no Mapa
Estratégico e respectivos indicadores vigentes e no resultado do questionário
aplicado, foi realizado um Workshop para definição de Missão, Visão e Objetivos
Estratégicos para o sexênio 2015-2020.
O novo Mapa Estratégico do PJSC, com vigência para o período de
2015-2020, aprovado pela Resolução n. 28/2014-TJ,
ficou assim definido:
2. Metas nacionais do Poder Judiciário
A Assessoria de Planejamento é responsável
pelo lançamento, no sistema do Conselho Nacional de Justiça, dos dados
referentes às Metas Nacionais de 2014:
·
META 1: julgar quantidade maior de
processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente.
·
META 2: identificar e julgar, até 31-12-2014,
pelo menos 80% dos processos distribuídos até 31-12-2010, no 1º grau, e até
31-12-2011, no 2º grau, e 100% dos processos distribuídos até 31-12-2011, nos
Juizados Especiais e nas Turmas Recursais Estaduais.
·
META 3: estabelecer e aplicar
parâmetros objetivos de distribuição da força de trabalho, vinculados à demanda
de processos, com garantia de estrutura mínima das unidades da área-fim.
·
META 4: identificar e julgar as
ações de improbidade administrativa e as ações penais relacionadas a crimes contra
a Administração Pública: na Justiça Estadual, na Justiça Militar da União e nos
Tribunais de Justiça Militar Estaduais, as ações distribuídas até 31 de
dezembro de 2012; e na Justiça Federal e no STJ, 100% das ações distribuídas
até 31 de dezembro de 2011 e 50% das ações distribuídas em 2012.
·
META 6: identificar e julgar, até
31-12-2014, as ações coletivas distribuídas até 31-12-2011, no 1º grau e no
TST, e até 31-12-2012, no 2º grau.
·
Meta
Específica:
mapear, pelo menos, 60% das competências dos Tribunais, até 31-12-2014, para
subsidiar a implantação da gestão por competências.
As Metas 1, 2, 4 e 6 foram acompanhadas
mensalmente tanto pela Direção-Geral Judiciária quanto pela Corregedoria-Geral
de Justiça, as quais repassam os dados a esta Assessoria. Já a Meta 3 e a Meta
Específica foram acompanhadas pela Diretoria de Recursos Humanos. Como
resultados, pode-se informar que a Meta 1 atingiu um percentual de cumprimento
de 93,82% no 2º grau e 79,00% no 1º grau, juizados especiais e turmas
recursais.
Em relação à Meta 2, de acordo com o
relatório gerado no sistema do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), constata-se
que o objetivo foi atingido no 2º grau, em face do percentual apresentado
(114,68%) e cumprido parcialmente nos juizados especiais e turmas recursais
(66,74%).
No que tange à Meta 3, constata-se que
apenas alguns itens obtiveram resposta positiva. No que diz respeito à Meta 4,
o percentual de cumprimento no 2º grau foi de 94,46% e no 1º grau, juizados
especiais e turmas recursais foi de apenas 43,72%. Já a Meta 6, atingiu 90,32%
de cumprimento.
Coleta e cadastramento de dados relativos ao Projeto Justiça
em Números do CNJ
Assessoria de Planejamento é responsável
pela compilação e pelo encaminhamento semestral, ao Conselho Nacional de
Justiça - CNJ, por meio do sistema informatizado, dos dados relativos ao
Projeto Justiça em Números. O objetivo do CNJ é que os dados sejam
referência para a criação de uma cultura de planejamento e gestão estratégica.
Nos termos da Resolução nº 76/2009, do
CNJ, o citado Projeto envolve informações sobre orçamento, recursos humanos,
litigiosidade, congestionamento e produtividade.
Neste ano, na 1ª edição da premiação do
Selo Justiça em Números, concedido em reconhecimento aos tribunais que
alcançaram excelência na gestão da informação, o Tribunal de Justiça de Santa
Catarina foi agraciado com o Selo Ouro.
3. VIII Encontro Nacional do Poder Judiciário
·
Presidente e Ministros do Supremo Tribunal Federal.
·
Presidentes e Ministros dos Tribunais Superiores.
·
Membros do Conselho Nacional de Justiça.
·
Presidentes e Corregedores de todos os segmentos da justiça.
·
Juízes Gestores das Metas.
·
Equipes da área estratégica.
O referido Encontro
teve por objetivo avaliar a estratégia nacional do Poder Judiciário, aprovar as
metas nacionais, diretrizes e iniciativas estratégicas para 2015, priorizar os
Macrodesafios para os anos de 2015 a 2020 e divulgar o desempenho de tribunais
no cumprimento das Metas Nacionais, na criação e na implantação de boas
práticas. A oitava edição contou ainda, com a divulgação do Relatório Justiça
em Números e com a premiação do Selo Justiça em Números. Na oportunidade, o
Tribunal de Justiça de Santa Catarina recebeu a notícia da conquista do Selo
Ouro.
A vigência do
planejamento consolida uma visão de longo prazo para a Justiça, de forma a
obtermos melhorias mais efetivas na prestação de serviços ao cidadão. Como
resultado, a Justiça Estadual terá como metas a cumprir no ano vindouro:
·
META 1: julgar mais processos do que os distribuídos
·
META 2: julgar processos antigos
·
META 3: incrementar a atuação dos Centros Judiciários de Solução de
Conflitos e Cidadania (CEJUSCs)
·
META 4: priorizar o julgamento dos processos relativos à corrupção e à
improbidade administrativa
·
META 6: priorizar o julgamento das Ações Coletivas
·
META 7: priorizar o julgamento dos processos dos maiores litigantes e
dos recursos repetitivos
4. 3ª Mostra de Boas Práticas
Idealizada pela Presidência do Tribunal de
Justiça de Santa Catarina, por meio da Assessoria de Planejamento, e promovida
em parceria com a Academia Judicial, a 3ª Mostra das Boas Práticas do Poder
Judiciário catarinense visou identificar e difundir atividades inovadoras, bem
como valorizar magistrados e servidores criativos e empreendedores, que
contribuem para uma prestação jurisdicional mais célere e efetiva.
Integrante das atividades comemorativas
dos 123 anos de instalação do Tribunal de Justiça, a 3ª Mostra de Boas Práticas
foi realizada no dia 3 de outubro de 2014, no auditório do Tribunal Pleno, e
contou com a participação de aproximadamente 300 magistrados e servidores de
todo o estado.
A partir de critérios preestabelecidos
no regimento de inscrição (resultados benefícios, relevância da prática, caráter
inovador e potencial de difusão), uma comissão avaliadora formada por 4
magistrados e 4 servidores selecionou 6 práticas que foram apresentadas no
evento:
·
Oficinas profissionalizantes adolescentes em cumprimento
de medidas socioeducativas.
·
Planilha de cálculo para apurar diferença de subscrição de ações
de telefonia
·
Projeto Oficina de parentalidade.
·
Capacitação de advogados e prepostos com pauta específica.
·
Prioridade nas ações previdenciárias acidentárias necessidade da prioridade para garantir a dignidade do
acidentado e evitar prejuízos à autarquia.
·
Projeto-piloto Justiça Restaurativa.
De forma inédita, nessa edição os
idealizadores das práticas selecionadas foram premiados com participação em
cursos fora do Estado, a serem indicados pela Academia Judicial.
O evento contou, ainda, com uma palestra
do filósofo e educador, Mário Sérgio Cortella.
A Assessoria de Planejamento, com apoio
da Corregedoria-Geral da Justiça, dará continuidade a este projeto,
disseminando, junto a comarcas e diretorias do PJSC, as experiências de sucesso
trazidas por meio das inscrições.
Metodologia
O
gerenciamento de projetos é compreendido como importante ferramenta das
instituições no sentido de integração de equipes com vistas
ao alcance de determinados objetivos, sejam eles estratégicos ou setoriais. Em
2014, buscou-se divulgar a metodologia desenvolvida com base no PMBOK e
adaptada, pela Assessoria de Planejamento, às peculiaridades do PJSC. A
premissa para a customização da metodologia foi a do bom uso dos recursos
públicos e da simplicidade das ferramentas.
Disseminação da metodologia
A metodologia de gestão de projetos, em 2014,
foi veiculada no site institucional, e está disponível
em www.tjsc.jus.br, nas abas Institucional/Gestão Estratégica/Gestão de
Projetos. No site estão apresentados conceitos
inerentes à metodologia de gestão de projetos, modelos de formulários que
auxiliam o gerenciamento de projetos, bem como o processo para gerenciamento de
projetos, de forma pormenorizada.
Processo
de gestão de projetos:
Fonte:
http://portal.tjsc.jus.br/web/gestao-estrategica/gestao-de-projetos
Capacitação
em Gerenciamento de Projetos
Além da
disseminação da metodologia realizada pela própria Assessoria de Planejamento,
com vistas ao gerenciamento dos projetos tático-operacionais, outra ferramenta
utilizada para esse fim, bem como para a sensibilização quanto à importância da
ferramenta, foi a promoção dos seguintes cursos, com o apoio da Academia
Judicial:
2 turmas
para o Curso de Gerenciamento de Projetos.
2 turmas
para o Curso de MS Project 2010.
Os
cursos resultaram na capacitação de cerca de 100 colaboradores, dentre
diretores, assessores técnicos e demais gerentes de projetos do PJSC.
Projetos
Estratégicos
Durante
o ano de 2014, a Assessoria de Planejamento atuou diretamente nos projetos
estratégicos, sendo assim compreendidos os projetos de relevância
institucional, sob a responsabilidade do Gabinete da Presidência do TJSC, e que
requeiram envolvimento de diversas diretorias deste Tribunal.
Os
projetos estratégicos foram gerenciados seguindo a metodologia proposta pela
Instituição, dentre os quais, destacaram-se os seguintes projetos:
·
Ocupação do fórum reformado da comarca de Correia Pinto:
inaugurado em 14/04/2014.
·
Instalação da 2ª Vara da comarca de Santo Amaro da Imperatriz:
instalada em 29/04/2014.
·
Inauguração da Sala de Imprensa: inaugurada em 28/05/2014.
·
Instalação da Distribuição da comarca de Caçador instalada em 02/06/2014.
·
Ocupação do novo fórum da comarca de Armazém inaugurado em 27/06/2014.
·
Implantação do Programa de Digitalização de Processos Judiciais:
atividades iniciadas em 18/08/14.
·
Ocupação do novo fórum da comarca de Ascurra inaugurado em 17/10/2014
·
Ocupação do novo prédio do Fórum Municipal - Casa da Cidadania
de Canelinha: inaugurado em 26/11/2014.
·
Projeto de Desdobramento Ações Estratégicas da Academia
Judicial: 01/12/2014.
·
Ocupação do fórum reformado da comarca de Descanso: inaugurado
em 01/12/2014, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.
·
2º Juizado Especial Cível da comarca de Chapecó: instalado em
01/12/2014, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições aprendidas.
·
2º Juizado Especial Cível da comarca de Balneário Camboriú:
instalado em 18/12/2014, aguarda reunião de encerramento do projeto e lições
aprendidas.
·
Ampliação do fórum da comarca de Pomerode: em execução.
·
Unidade Judiciária de Cooperação Juizado Especial Cível do Sul
da Ilha Capital: pendente de espaço físico.
·
Reforma global do prédio do Arquivo Central: em execução.
·
Ocupação do novo prédio do Arquivo Central: em execução.
Projetos
Tático-Operacionais
Os
projetos tático-operacionais são assim denominados por serem gerenciados no
âmbito das diversas diretorias deste Tribunal, mas que também impactam os
resultados estratégicos.
A
Assessoria de Planejamento buscou apresentar a metodologia em referência a
cerca de 50 colaboradores, lotados na Corregedoria-Geral da Justiça, nas
Diretorias de Infraestrutura, de Material e Patrimônio, de Orçamento e Finanças
e de Recursos Humanos, com o intuito de propiciar a melhoria no gerenciamento
dos projetos táticos operacionais da organização. Para essa etapa da
disseminação, deu-se preferência às unidades que tiveram seus processos de
trabalho mapeados, com vistas a viabilizar a implementação das oportunidades de
melhoria verificadas por ocasião de tais mapeamentos, por meio da metodologia
de gerenciamento de projetos.
6.
Gestão por processos de trabalho
Dando
continuidade ao projeto de implantação da Gestão de Processos de Trabalho no Poder
Judiciário de Santa Catarina PJSC, foi concluído o desenvolvimento da
metodologia de Gestão de Processos, que contou com a parceria da Fundação Getúlio
Vargas (FGV).
Como
forma de disseminar a referida metodologia com o consequente estabelecimento de
um ciclo de melhoria contínua dos processos de trabalho das Diretorias
subordinadas à Diretoria-Geral Administrativa, foi realizado o mapeamento, diagnóstico,
identificação de oportunidades de melhorias, definição de indicadores táticos e
operacionais e o acompanhamento dos resultados, e redesenho dos processos de
trabalho de Nomeação de Comissionados (do macroprocesso de Gestão do Capital
Humano), Elaboração de Projetos Básicos e Planejamento do Atendimento das
Demandas de Contratações (ambos do macroprocesso de Gestão de Bens Serviços e
Convênios). Também foi realizada a estruturação e mapeamento do processo de
trabalho relativo ao Reconhecimento de Demanda de Chamados Técnicos, em
conjunto com representantes das diretorias de Engenharia e Arquitetura,
Tecnologia da Informação, e Infraestrutura, cumprindo a meta de 4 (quatro)
mapeamentos estabelecida em 2013.
A cada
novo mapeamento realizou-se oficinas de sensibilização e contextualização ao
projeto, bem como o compartilhamento da metodologia de Gestão de Processos de
Trabalho aos participantes, que usualmente contavam com a presença de membros
das diretorias atuantes no processo de trabalho, da Direção-Geral
Administrativa, Auditoria Interna, Diretoria de Tecnologia da Informação e
Assessoria de Planejamento.
Foram
efetivados estudos, ainda em conjunto com consultores da Fundação Getúlio
Vargas, com o propósito de apontar diretrizes para dar suporte a um núcleo
institucional especializado na Gestão dos Processos de Trabalho do PJSC. O
estabelecimento desse núcleo iniciou com a elaboração do Marco Metodológico, da
Convenção de Linguagem e de modelos de documentos utilizados para o mapeamento
dos processos de trabalho do Poder Judiciário catarinense. Em sequencia também foram definidas diretrizes do modelo de
gestão do escritório de processos, com a identificação dos perfis e
funcionalidades que o escritório pode assumir e desempenhar, bem como a construção
da Cadeia de Valor do Escritório de Processos.
Com o
propósito de empreender melhorias, também foi mapeado o processo de trabalho de
Nomeação de Cargos Efetivos, do macroprocesso de Gestão do Capital Humano. Este
mapeamento, utilizando-se da metodologia desenvolvida, foi o primeiro que foi
realizado contando somente com o apoio dos membros do Escritório de Processos,
sem a participação dos consultores da Fundação Getúlio Vargas.
Foram
conduzidas reuniões de acompanhamento do desempenho, por meio do monitoramento
de indicadores táticos e operacionais, e de implementação de melhorias nos
processos de trabalho de Execução de Despesas, Reconhecimento de Demanda,
Correspondências Processos e Malotes, Arquivamento de Processos, Nomeação de
Efetivos, Nomeação de Comissionados, Licitação e Elaboração de Projetos
Básicos.
Com o
propósito de divulgar estes processos que estão submetidos à melhoria contínua,
foi criado o Portal dos Processos de Trabalho, o qual está acessível na página
de Gestão Estratégica do site do Poder Judiciário de
Santa Catarina. Neste espaço, também foi disponibilizada a metodologia de
Gestão de Processos, com o Marco Metodológico, Convenção de Linguagem e dos
modelos padronizados de documentos, bem como as diretrizes e a Cadeia de Valor
do Escritório de Processos.
As
melhorias empreendidas motivaram também a manutenção da Cadeia de Valor do
Poder Judiciário catarinense, onde a evolução da construção lógica dos
macroprocessos encadeados reflete a dinâmica das ações empreendidas pelo Judiciário
catarinense, para o cumprimento da missão institucional. Esta importante
ferramenta de gestão também foi publicada juntamente ao Portal dos Processos de
Trabalho.
Ainda
sob o direcionador da revisão dos processos de trabalho como elemento motivador
essencial da melhoria contínua, foi proposto o estabelecimento de critérios
técnicos para a avaliação de estruturas funcionais, procurando alinhar revisões
nas estruturas funcionais nas áreas com os processos de trabalho desenvolvidos.
Esta nova forma de análise de pedidos de mudanças estruturais foi aprovada
pelo Diretor-Geral Administrativo, e subsidiou a análise das solicitações de
reestruturação das Diretorias de Engenharia e Arquitetura, Saúde, Orçamento e
Finanças e Conselho Gestor do Sistema dos Juizados Especiais e Programas
Alternativos de Solução de Conflitos.
Encerrando
as atividades desenvolvidas no ano de 2014, os componentes do Escritório de
Processos de trabalho da Assessoria de Planejamento, estão desenvolvendo, em
conjunto com Assessoria Técnica da DEA, o Projeto Adequação das atividades administrativas
e técnicas da Diretoria de Engenharia e Arquitetura DEA, frente ao novo
modelo organizacional.
7. Gestão de Pessoas por Competências
O escopo
do desenvolvimento da metodologia de gestão por processos de trabalho também
compreendia a etapa de identificação de competências necessárias ao desempenho
eficaz dos processos de trabalho mapeados no PJSC. Para consecução deste
objetivo e para assegurar que a metodologia estivesse alinhada às perspectivas
estratégicas do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, as competências
foram tratadas em duas vertentes. A primeira relativa à cadeia de valor, ou
seja, as competências organizacionais; a segunda referente aos processos de
trabalho propriamente ditos.
A
primeira vertente, relativa às competências da cadeia de valor, consistiu na
análise e definição das core competences, também compreendidas como
competências organizacionais. Esta análise, dentre outros referenciais,
contemplou o exame dos direcionadores estratégicos e da Cadeia de Valor, das
orientações da direção superior do PJSC e do CNJ.
Assim,
foram identificadas e definidas as competências organizacionais do PJSC com sua
respectiva conceituação, conforme apresentado na figura abaixo.
Estas
competências foram validadas junto ao corpo de gestores do PJSC, em reunião
realizada em março de 2014.
Com
relação à segunda vertente de competências, isto é, as competências necessárias
para o desempenho eficaz dos fluxos de trabalho, estas foram identificadas para
cada um dos processos de trabalho que foram mapeados no projeto.
Ainda
com o propósito de fomentar a Gestão de Pessoas por Competências no Poder
Judiciário catarinense, foram empreendidos esforços para estabelecer o projeto
visando cumprir a meta do CNJ de "mapear, pelo menos, 60% das competências
do 1º Grau, até 31 de dezembro de 2014, para subsidiar a implantação da gestão
por competências". Este projeto, que foi executado com equipe
composta de integrantes da Diretoria de Recursos Humanos e da Academia
Judicial, contou com a participação ativa desta assessoria na sua etapa de
inicialização, bem como o acompanhamento próximo durante a etapa de execução.
Para o ano de 2015 pretende-se impulsionar a implantação desta ferramenta de gestão
participando ativamente no desenvolvimento de uma metodologia institucional
para a Gestão de Pessoas por Competências.
8.
Projeto das demandas judiciais em Santa Catarina (Cenários)
Diante da necessidade de se estabelecer
procedimento único e de se arrolar critérios de avaliação permanente para
sustentar posterior revisão e ajustes na estrutura judiciária foi editada a Resolução n. 28/2010-TJ (Anexo I), de 6 de outubro de 2010,
e a partir do ano de 2011 é desenvolvido o projeto de Estudos das demandas judiciais do Estado de Santa Catarina Cenários (ou somente Projeto Cenários), em parceria com a Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), nos termos do Contrato n. 77/2011, com vista apresentar
à Presidência do Tribunal de Justiça relatório comparativo do movimento
forense, com ênfase na distribuição de processos judiciais, bem como a projeção
de demandas futuras até 2020.
O Projeto Cenários, por meio
de análise de diversas variáveis socioeconômicas e processuais, busca
estabelecer um posicionamento entre as comarcas que, de forma premente,
necessitam da intervenção da Administração na identificação das necessidades e,
principalmente, na indicação de instalação de novas unidades jurisdicionais,
independentemente de provocação.
O último estudo sobre demandas
judiciais em Santa Catarina (Exercício 2014/Ano-base 2013), foi apresentado ao
Excelentíssimo Senhor Presidente e, autuado no processo administrativo n.
549380-2014.3, restou submetido à apreciação e aprovação do Conselho de Gestão,
de Modernização Judiciária e de Políticas Públicas e Institucionais (sessão de
4 de agosto de 2014) e do Tribunal Pleno na sessão de 3 de setembro de 2014. Ao
final, apontam-se as comarcas que, estatisticamente,
possuem maior probabilidade de incremento de ações judiciais, observada sua
classificação por entrância.
Conceito
A metodologia utilizada para a obtenção das projeções
considerou os modelos de dados em painel, além de formulações mais amplas, conhecidas
como modelos mistos ou multinível, usando-se como variáveis socioeconômicas a
população, a quantidade de veículos per
capita e a taxa de urbanização pois tratam-se de indicadores disponíveis em todas as regiões do
Estado que possibilitam a comparabilidade entre todas as comarcas.
As projeções apontam o ingresso das demandas por
comarcas, considerando-se as seguintes naturezas processuais:
·
Cível
·
Criminal
·
Executivo Fiscal
·
Executivo Penal
·
Família
·
Fazenda Pública
·
Infância e Juventude
·
Juizado Especial Cível
·
Juizado Especial Criminal e
·
Precatórias
Importante frisar que o conjunto das naturezas
supramencionado é resultante da análise feita por esta Assessoria de
Planejamento e pela Associação dos Magistrados Catarinenses (AMC), na qual se
buscou aglutinar as classes processuais disponíveis no Sistema de Automação da
Justiça (SAJ), conforme suas correlações.
Agregam-se a isso as informações extraídas das bases
computacionais deste Tribunal de Justiça, bem como da Corregedoria-Geral da
Justiça (CGJ), quanto ao histórico de entradas processuais, estoque (acervo
processual preexistente), quantidade de processos sentenciados, dentre outros.
Comparativo do movimento forense
No aspecto geral, do mesmo modo apresentado em relatórios
anteriores, a projeção da taxa de crescimento da Justiça de Primeiro Grau
aproxima-se de 5% ao ano. Assim, a entrada de processos, que foi pouco maior de
1 milhão em 2012, projeta para cerca de 1,5 milhão em 2020.
Gráfico 1
Histórico e projeção da demanda total
Observa-se que a demanda pela prestação jurisdicional na
Justiça de Primeiro Grau vem crescendo a cada ano, desde 2009.
Os 2 (dois) gráficos apresentados na sequência demonstram
as projeções relativas à Justiça de Primeiro Grau por região e por natureza
processual.
No Gráfico 2
está representado o comportamento do crescimento das demandas judiciais por
região, o qual mostra novamente uma projeção de crescimento mais acentuado na Foz
do Itajaí do que nas outras regiões do Estado. Observa-se, ainda, que o
Planalto Sul é a região em que se prevê crescimento com menor intensidade.
Gráfico 2
Histórico e projeção da demanda por região
Por fim, no Gráfico
3 agrupamento feito por naturezas
processuais é possível constatar uma projeção de
crescimento diferenciado da Cível e da Juizado Especial em relação às demais
naturezas processuais.
Gráfico 3
Histórico e projeção da demanda por natureza processual
Alteração da estrutura forense
Novas varas
O posicionamento das comarcas, obtido mediante a
combinação dos dados relativos a processos iniciados (séries históricas) com as
projeções de novas demandas, foi elaborado de modo fracionado por entrância
(Especial, Final e Inicial).
Repetindo o método utilizado em relatórios anteriores,
foi possível identificar as comarcas com a maior probabilidade de incremento
processual, por meio da média aritmética entre os dados dos últimos cinco anos
das séries históricas e das projeções para os próximos cinco anos, por unidade.
Como inovação, o presente relatório apresenta três modos
de criação do posicionamento: sem contabilizar registros da natureza executivo
fiscal (SEM_EF); contabilizando todos os registros da natureza executivo fiscal
(COM_EF); e considerando 1 décimo (10%) dos registros da natureza executivo fiscal
(10_EF) respectivamente, Anexos II, III e
IV. Os gráficos abaixo apresentam a relação das
dez primeiras comarcas do ranking (de
baixo para cima), por entrância, em cada um dos critérios (sem EF, com EF, 10%
EF):
Entrância Especial (Gráficos 4 a 6)
Gráfico 4
Ordenação das comarcas de entrância Especial, SEM contabilizar Executivos
Fiscais
Gráfico 5
Ordenação das comarcas de entrância Especial, COM Executivos Fiscais
Gráfico 6
Ordenação das comarcas de entrância Especial, COM DEZ POR CENTO de Executivos
Fiscais
Entrância Final (Gráficos 7 a 9)
Gráfico 7 Ordenação
das comarcas de entrância Final, SEM contabilizar Executivos Fiscais
Gráfico 8
Ordenação das comarcas de entrância Final, COM Executivos Fiscais
Gráfico 9 Ordenação das comarcas de entrância
Final, COM DEZ POR CENTO de Executivos Fiscais
Entrância Inicial (Gráficos 10 a 12)
Gráfico 10
Ordenação das comarcas de entrância Inicial, SEM contabilizar Executivos
Fiscais
Gráfico 11 Ordenação das comarcas de entrância
Inicial, COM Executivos Fiscais
Gráfico 12 Ordenação das comarcas de entrância
Inicial, COM DEZ POR CENTO de Executivos Fiscais
A proposta desta Assessoria de Planejamento é no sentido
de que identificadas as comarcas que se destacam pelo ingresso de novas demandas
judiciais (série histórica e projeções), sejam confrontados os dados
relacionados às naturezas processuais, a fim de balisar as decisões quanto a
instalação de nova unidade judiciária.
Para esta etapa, a sugestão é que se faça a análise
pontual de cada vara e natureza processual da comarca, por meio de reunião
específica para tanto, possibilitando observar detalhadamente outras variáveis
que influenciem na projeção de demanda da unidade em questão.
Novas comarcas
Em estudo realizado por esta Assessoria chegou-se à
conclusão de que o custo de manutenção de comarca sede de juízo único é de aproximadamente
três vezes o valor de manutenção de uma vara unidade de divisão judiciária
integrada jurisdicional e administrativamente a uma Comarca constituída por
mais de um Juízo (conceito
utilizada pela Lei Complementar n. 339/2006, art. 3º, § 1º, V). Assim, a
despeito de questões referentes à localização geográfica, no momento não se
justifica a instalação de comarca em função do custo elevado de manutenção.
Modificação de
entrâncias
O tema também é tratado pela Resolução n. 28/2010-TJ, que
no § 2º do art. 6º (com a nova redação dada pela Resolução n. 27/2013TJ),
determina que:
Art. 6º As comarcas
serão classificadas nas 3 (três) entrâncias (inicial, final e especial) em face
da série histórica de entradas de processos judiciais, em pelo menos um biênio,
e, também, de um quantitativo mínimo de varas e de juizados especiais
instalados ou em fase de instalação.
(...)
§ 2º As comarcas que
tenham no mínimo 2 (duas) varas ou juizados especiais e uma média anual não
inferior a 3.000 (três mil) processos iniciados poderão ser classificadas como
de entrância final; as que tenham no mínimo 6 (seis) varas ou juizados
especiais e uma média anual não inferior a 13.000 (treze mil) processos
iniciados poderão ser classificadas como de entrância especial. Na apuração dos
processos iniciados não serão consideradas as execuções fiscais ajuizadas.
Em virtude desta alteração normativa e em cumprimento a
Resolução n. 28, de 2 de outubro de 2013 (Anexo V), ainda
em 2013 houve modificação de entrância das comarcas de Brusque, Jaraguá do Sul,
Palhoça e Rio do Sul (que passaram da entrância final para a entrância
especial), e de Balneário Piçarras, Barra Velha, Braço do Norte, Capinzal,
Fraiburgo, Guaramirim, Ibirama, Içara, Imbituba, Ituporanga, Maravilha,
Orleans, Porto Belo, Rio Negrinho, São João Batista, Sombrio, Trombudo Central,
Urussanga e Xaxim, elevadas da entrância inicial para a entrância final.
A sugestão desta Assessoria foi pela manutenção da
situação atual até a próxima análise, mesmo que no decorrer deste ano e do
próximo registrem-se comarcas que tenham cumprido as condições previstas no
dispositivo transcrito acima.