ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO

4ª MOSTRA DE BOAS PRÁTICAS

Idealizada pela Presidência do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Assessoria de Planejamento, e promovida em parceria com a Academia Judicial, a 4ª Mostra das Boas Práticas do Poder Judiciário catarinense visou identificar e difundir atividades inovadoras, bem como valorizar magistrados e servidores criativos e empreendedores, que contribuem para uma prestação jurisdicional mais célere e efetiva.

Integrante das atividades comemorativas dos 125 anos de instalação do Tribunal de Justiça, a 4ª Mostra de Boas Práticas foi realizada no dia 7 de outubro de 2016, no auditório do Tribunal Pleno, e contou com a participação de aproximadamente 250 magistrados e servidores de todo o estado.

A partir de critérios preestabelecidos no regimento de inscrição (contribuição/benefícios, relevância da prática, caráter inovador e potencial de difusão), uma comissão avaliadora formada por 5 magistrados e 3 servidores selecionou 6 práticas que foram apresentadas no evento, atribuindo-lhes notas de 1 a 5.

As práticas selecionadas, por ordem alfabética foram:

● Advertência Qualificada

● Conciliação e Mediação Virtual

● Conciliação nas Declaratórias de Paternidade – Lei 8.560/92

● Digitalizar Já

● Modelo de gestão de processos cíveis digitais e físicos em gabinete de magistrado de primeiro grau

● Programa do Teletrabalho no PJSC

● Um membro de cada equipe foi premiado com participação em curso fora do Estado, a ser indicado pela Academia Judicial.

O evento teve, em seu encerramento, palestra com o escritor e jornalista Eduardo Bueno, o “Peninha”.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina para o período de 2015 a 2020, alinhado ao Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional instituído pela Resolução CNJ n. 198/2014, consta da Resolução TJ n. 28/2014.

Em cumprimento à Resolução do CNJ supramencionada e Resolução 23/2009-GP deste Tribunal, a Assessoria de Planejamento promoveu, em julho de 2016, as Reuniões de Análise da Estratégia (RAEs).

As RAEs têm por objetivo:

● promover um momento de integração do corpo diretivo para reflexão a respeito do desempenho institucional;

● verificar se o PJSC está cumprindo sua missão institucional e seguindo no caminho certo rumo ao alcance da visão de futuro;

● comparar planejado com executado;

● analisar o desempenho institucional a partir da análise dos resultados dos indicadores estratégicos com base na metodologia Balanced Scorecard;

● analisar e interpretar os resultados dos indicadores;

● validar ou redefinir metas;

● identificar oportunidades de melhoria que possibilitarão a melhoria dos resultados e, por esse motivo, darão origem a projetos prioritários;

● fornecer subsídios para a administração elaborar o planejamento orçamentário do próximo exercício.

Foram realizadas duas reuniões. A primeira, no dia 12 de julho, tratou das perspectivas Cidadãos (CI) e Serviços (SE) e a segunda, no dia 14 de julho, da perspectiva Pessoas e Recursos (PR). Em razão da necessidade de melhorias na descrição e coleta dos indicadores, a perspectiva Gestão (GE) será discutida noutra oportunidade.

Participaram das reuniões: Juízes Auxiliares do Gabinete da Presidência, Diretores-Gerais, Diretores, Assessorias da Presidência, Assessores Técnicos, representantes da 1ª Vice-Presidência, da Academia Judicial, da Corregedoria-Geral de Justiça, do Conselho Gestor de Tecnologia da Informação, do Conselho Gestor do Sistema de Juizados Especiais e Programas Alternativos de Solução de Conflito, da Coordenadoria Estadual da Infância e Juventude, do Comitê Gestor Regional para Gestão e Implementação da Política Nacional de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição, da Associação de Magistrados Catarinenses e do Sindicato dos Servidores do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.

Como resultado das reuniões obteve-se: atualização das matrizes de controle e das séries históricas dos resultados, revisão das metas, interpretação do desempenho e identificação das oportunidades de melhorias.

Atuais indicadores estratégicos do PJSC

Perspectiva Cidadãos – CI

● CI 1 – Garantir a humanização do atendimento e buscar satisfação dos cidadãos

è CI 1.1 – Índice de satisfação do usuário

● CI 2 – Aprimorar a comunicação institucional

è CI 2.1 – Índice de matérias institucionais positivas

Perspectiva Serviços – SE

● SE 1 – Tornar a atividade jurisdicional célere e efetiva

è SE 1.1 – Tempo de tramitação dos processos baixados de primeiro grau

è SE 1.2 – Tempo de tramitação dos processos baixados de segundo grau

è SE 1.3 – Tempo da sentença nos processos de conhecimento de primeiro grau

è SE 1.4 – Tempo da decisão terminativa de processo de segundo grau

è SE 1.5 – Produtividade de juízes de primeiro grau

è SE 1.6 – Produtividade de desembargadores e juízes de segundo grau

è SE 1.7 – Índice de atendimento à demanda do primeiro grau

è SE 1.8 – Índice de atendimento à demanda do segundo grau

è SE 1.9 – Taxa de congestionamento no primeiro grau

è SE 1.10 – Taxa de congestionamento no segundo grau

● SE 2 – Aprimorar práticas autocompositivas

è SE 2.1 – Percentual de acordos realizados pelo sistema não adversarial

è SE 2.2 – Percentual de conflitos, na área cível, resolvidos por acordo

● SE 3 – Promover a cidadania e iniciativas de valor social

è SE 3.1 – Tempo para resolução de ações de maior impacto social

è SE 3.2 – Número de pessoas beneficiadas por serviços ou projetos sociojurídicos

Perspectiva Pessoas e Recursos – PR

● PR 1 – Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes

è PR 1.1 – Percentual de colaboradores capacitados

è PR 1.2 – Horas de capacitação por colaborador

è PR 1.3 – Índice de efetividade da capacitação

è PR 1.4 – Índice de satisfação dos colaboradores com relação às oportunidades de desenvolvimento profissional

● PR 2 – Fomentar ações para a melhoria da saúde e do clima organizacional

è PR 2.1 – Índice de satisfação dos colaboradores

è PR 2.2 – Percentual de dias de afastamento por motivo de saúde própria

è PR 2.3 – Percentual de colaboradores afastados por motivo de saúde própria

● PR 3 – Assegurar soluções adequadas de tecnologia da informação e comunicação

è PR 3.1 – Número de dias em que prazos processuais foram prorrogados em função da indisponibilidade do sistema

è PR 3.2 – Índice de satisfação dos colaboradores em relação aos serviços de TIC

● PR 4 – Garantir infraestrutura adequada à prestação de serviços

è PR 4.1 – Nota do plano de obras

Perspectiva Gestão – GE

● GE 1 – Disseminar a cultura do planejamento com ênfase no alinhamento estratégico assegurando a gestão participativa

è GE 1.1 – Índice de unidades com planos de ação implementados

è GE 1.2 – Índice de colaboradores capacitados em Planejamento Estratégico

● GE 2 – Otimizar a aplicação dos recursos, estabelecendo prioridades para a execução da estratégia

è GE 2.1 – Índice das contratações realizadas no prazo ideal

è GE 2.2 – Custo do processo baixado

● GE 3 – Implementar a gestão por desempenho e assegurar a melhoria contínua dos processos de trabalho

è GE 3.1 – Índice de colaboradores capacitados em Gestão de Processos de trabalho

è GE 3.2 – Índice de macroprocessos melhorados

● GE 4 – Aperfeiçoar a comunicação interna

è GE 4.1 – Índice de satisfação com a efetividade da comunicação interna

● GE 5 – Concretizar a gestão do conhecimento

è GE 5.1 – Índice de colaboradores capacitados em Gestão do Conhecimento

ACOMPANHAMENTO DAS METAS NACIONAIS DO JUDICIÁRIO PARA 2016

Meta 1 – Julgar mais processos que os distribuídos

Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente.

Meta 2 – Julgar processos mais antigos

Identificar e julgar, até 31/12/2016, pelo menos 80% dos processos distribuídos até 31/12/2012, no primeiro grau, e até 31/12/2013 no segundo grau, e 100% dos processos distribuídos até 31/12/2013, nos juizados especiais e nas turmas recursais estaduais.

Meta 3 – Aumentar os casos solucionados por conciliação

Aumentar os casos resolvidos por conciliação em relação ao ano anterior e aumentar o número de CEJUSCs.

Meta 4 – Priorizar o julgamento dos processos relativos à corrupção e à improbidade administrativa

Identificar e julgar até 31/12/2016 pelo menos 70% das ações de improbidade administrativa e das ações penais relacionadas a crimes contra a administração pública distribuídas até 31/12/2013.

Meta 5 – Impulsionar processos à execução

Identificar o número e a situação dos processos de execução até 31/12/2016.

META 5	ESTADUAL
Tribunal	Percentual de cumprimento
TJSC	99,13%

Instâncias: 1º grau, Juizados Especiais Cíveis e Juizados Especiais da Fazenda Pública

META 5	ESTADUAL
Tribunal	Percentual de cumprimento
TJSC	99,67%

Instâncias: 2º grau

Meta 6 – Priorizar o julgamento das ações coletivas

Julgar, até 31/12/2016, 60% das ações coletivas distribuídas até 31/12/2013, no primeiro grau, e até 31/12/2014, no segundo grau.

Meta 7 – Priorizar o julgamento dos processos dos maiores litigantes e dos recursos repetitivos

Gerar estrategicamente as ações de massa com identificação e monitoramento do acervo de demandas repetitivas.

GERAR RELATÓRIO

META 7 de 2016
Tribunal	% de cumprimento	Cumprimento da meta (acima de 90%)
TJSC	90%	SIM

Relatório gerado às 14:34:25 do dia 11 de Janeiro de 2017.

Meta 8 – Implementar práticas de Justiça Restaurativa

Implementar projeto com equipe capacitada para oferecer práticas de Justiça Restaurativa implantando ou qualificando pelo menos uma unidade para esse fim até 31/12/2016.

GERAR RELATÓRIO

Mês de referência	P8.1	P8.2	P8.3	P8.4	P8.5	P8.6	P8.7	% de cumprimento
NOV/2016	N	S	S	S	S	S	N	71,43%

Relatório gerado às 14:34:25 do dia 11 de Janeiro de 2017.

PROPOSTA DE METAS NACIONAIS DO JUDICIÁRIO PARA 2017

O Conselho Nacional de Justiça (CNJ), por meio da Resolução n. 198/2014, instituiu macrodesafios que expressam as diretrizes do Poder Judiciário 2015-2020 (doc. n. 138615/2016).

Seguindo essa orientação, o Departamento de Gestão Estratégica do CNJ apresentou, na 1ª Reunião Preparatória para o 10º Encontro Nacional do Poder Judiciário, realizada nos dias 3 e 4 de maio de 2016, uma nova modelagem para o processo de formulação das metas nacionais e prioridades estratégicas do Poder Judiciário, pautada nos princípios democráticos de representação e participação, visando envolver e dar voz a magistrados e servidores. Essa nova modelagem foi formalizada pela Resolução CNJ n. 221/2016 (doc. n. 138619/2016).

Cabe ressaltar que em 2015, de forma proativa, a Assessoria de Planejamento promoveu a elaboração participativa da proposta de Metas Nacionais para 2016, utilizando instrumentos como grupos de trabalho e enquete.

Para dar cumprimento à referida resolução, esta Assessoria construiu cronograma nos mesmos moldes do ano passado, que restou aprovado pelo Conselho de Planejamento e Gestão Estratégica deste Tribunal.

É importante destacar que as atividades de grupo de trabalho e enquete servirão também para atendimento deste Tribunal ao inciso XV, do artigo 5º da Portaria CNJ n. 56/2016, que institui o Selo Justiça em Números.

Em 27 de junho, representantes da Rede de Governança Colaborativa do segmento da Justiça Estadual se reuniram, por videoconferência, para tratar da priorização dos macrodesafios e da elaboração da proposta de metas 2017 (doc. n. 138627/2016). Dentre as deliberações, destacam-se: propor aos tribunais que busquem por propostas que aglutinem as metas já existentes; incluir proposta de meta para a justiça criminal; propor meta de execução, tão somente de caráter político e não relacionada à produtividade (resultado), já que a atuação da Justiça tem pouca influência no efetivo cumprimento dos processos de execução.

Diante de todas essas diretrizes, a Assessoria de Planejamento promoveu no último dia 5 de julho reuniões de grupos de trabalho com o objetivo de construir uma proposta de metas nacionais para o ano de 2017.

Participaram das reuniões os desembargadores do Conselho Gestor do Sistema de Juizados Especiais e Programas Alternativos de Solução de Conflitos, os juízes auxiliares da Presidência, os juízes corregedores, o Diretor-Geral Judiciário, além de servidores da Assessoria de Planejamento, Diretoria-Geral Judiciária, Corregedoria-Geral da Justiça, Núcleo de Repercussão Geral e Recursos Repetitivos (NURER), Conselho Gestor do Sistema de Juizados Especiais e Programas Alternativos de Solução de Conflitos, Grupo de Monitoramento e Fiscalização, Coordenadoria Estadual da Infância e Juventude e Comitê Gestor Regional Para Gestão e Implementação da Política Nacional de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição, conforme listas de presença (doc. n. 138672/2016).

A partir do resultado das discussões dos grupos de trabalho, as sugestões foram submetidas a uma enquete junto a magistrados e servidores para identificar qual a proposta do PJSC. Na sequência, o resultado foi encaminhado aos Tribunais de Justiça do Paraná e do Rio Grande do Sul para um consenso quanto à proposta da Região Sul, que foi enviada à Rede de Governança Colaborativa em 16 de agosto, conforme segue:

MACRODESAFIO	META ESCOLHIDA
Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas	Estabelecer política de enfrentamento do estoque processual de execuções cíveis e execuções fiscais.
Aprimoramento da gestão da justiça criminal	Implementar projeto com equipe capacitada para oferecer práticas de Justiça Restaurativa implantando ou qualificando pelo menos uma unidade para esse fim até 31/12/2017.
Adoção de soluções alternativas de conflito	Aumentar o número de casos resolvidos por conciliação, mediação e arbitragem.
Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes	Criar e manter banco de dados capaz de monitorar e divulgar a afetação e o julgamento dos Temas de recursos repetitivos.

Após realização da 3ª reunião do segmento da Justiça Estadual em Belém e da 2ª Reunião preparatória em Brasília, a proposta foi encaminhada ao CNJ e submetida à apreciação dos presidentes no 10º Encontro Nacional do Poder Judiciário, realizado também em Brasília, nos dias 5 e 6 de dezembro de 2016.

Metas nacionais 2017 do segmento da Justiça Estadual:

Meta 1 – Julgar mais processos que os distribuídos

Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente.

Meta 2 – Julgar processos mais antigos

Identificar e julgar, até 31/12/2017, pelo menos 80% dos processos distribuídos até 31/12/2013 no 1º Grau, 80% dos processos distribuídos até 31/12/2014 no 2º Grau, e 100% dos processos distribuídos até 31/12/2014 nos Juizados Especiais e Turmas Recursais.

Meta 4 – Priorizar o julgamento dos processos relativos à corrupção e à improbidade administrativa

Identificar e julgar até 31/12/2017, 70% das ações de improbidade administrativa e das ações penais relacionadas a crimes contra a administração pública distribuídas até 31/12/2014, em especial corrupção ativa e passiva, peculato em geral e concussão.

Meta 5 – Impulsionar processos à execução

Estabelecer política de desjudicialização e de enfrentamento do estoque de processos de execução fiscal, até 31/12/2017.

Meta 6 – Priorizar o julgamento das ações coletivas

Identificar e julgar, até 31/12/2017, 60% das ações coletivas distribuídas até 31/12/2014 no 1º Grau, e 80% das ações coletivas distribuídas até 31/12/2015 no 2º Grau.

Meta 8 – Fortalecer a rede de enfrentamento à violência doméstica e familiar contra as mulheres

Fortalecer a rede de enfrentamento à violência doméstica e familiar contra as mulheres, até 31/12/2017.

REVISÃO DO PROGRAMA DE NECESSIDADES (SPA 4252/2014)

A Assessoria de Planejamento e a Diretoria de Engenharia e Arquitetura estão desenvolvendo projeto com o objetivo de revisar e atualizar o programa de necessidades de construção ou reforma dos fóruns, ouvindo todas as partes interessadas, inclusive magistrados e servidores que atuam no 1º Grau, no intuito de adequar a estrutura à realidade atual e demandas futuras.

Foram realizadas duas reuniões estratégicas, em 11 e 25-8-2016, com representantes do Conselho Gestor de Engenharia, Gabinete da Presidência, Conselho Gestor de Tecnologia da Informação, Corregedoria-Geral da Justiça, Diretoria de Engenharia e Arquitetura e Assessoria de Planejamento.

Definidas as diretrizes, a Diretoria de Engenharia e a Asplan conduziram reuniões técnicas para execução do escopo, conforme segue:

DATA	ESCOPO	PARTICIPANTES
8-9-2016	Central de Atendimento e hall de entrada (quantos postos de trabalho); Analisar a necessidade de sala de segurança no acesso, junto à porta giratória; Analisar a necessidade de espaço para monitores (imagens das câmeras de segurança) na entrada do prédio.	Casa Militar; Conselho de Segurança Institucional; Diretoria de Documentação e Informações; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.
22-9-2016	Análise das necessidades dos Cartórios; Analisar impactos do processo eletrônico; Análise das necessidades dos Gabinetes de Juízes, Assessoria (com ou sem recepção e número de postos de trabalho) e Sala de Audiências (necessidade de uma para cada Vara, necessidade de estarem vinculadas ao Gabinete); Salão do Júri, cela (masculina e feminina independente do porte do prédio), sala de reconhecimento (em todas as Varas ou não), sala de armas (qual dimensão e avaliar o tipo de segurança), sala de bens apreendidos etc.	Juiz Auxiliar da Presidência; Conselho Gestor de Tecnologia da Informação; Casa Militar; Conselho de Segurança Institucional; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.
6-10-2016	Análise das necessidades do Centro Judiciário de Solução de Conflitos e Cidadania.	Coordenadoria do Sistema dos Juizados Especiais e Programas; Alternativos de Solução de Conflitos; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.
20-10-2016	Verificar junto ao Gabinete da Presidência as diretrizes a respeito de cartórios unificados; Verificar junto ao Gabinete da Presidência as diretrizes a respeito do trabalho remoto e do teletrabalho; Analisar a necessidade de existência de estrutura para Gabinete de Juiz Substituto.	Conselho Gestor de Engenharia; Gabinete da Presidência; Conselho Gestor de Tecnologia da Informação; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.
10-11-2016	Análise das necessidades das Assistentes Sociais e dos Psicólogos (quantos profissionais e possibilidade de ocuparem a mesma sala em horários diferentes); Análise das necessidades dos Oficiais da Infância e da Juventude (identificar quantos postos de trabalho e qual o número de servidor por posto de trabalho).	Assistentes Sociais; Oficiais da Infância e da Juventude; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.
21-11-2016	Análise das necessidades dos Oficiais de Justiça e Avaliador e da Central de Mandados (identificar quantos postos de trabalho e qual o número de servidor por posto de trabalho).	Oficiais de Justiça; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.
7-12-2016	Analisar a necessidade do número de postos de trabalho para a Secretaria; Áreas administrativas (arquivos, biblioteca, copa, lanchonete/restaurante, depósitos, almoxarifado, banheiros, lavanderia, áreas comuns); Análise das necessidades dos Técnicos de Suporte em Informática (além do espaço para os equipamentos a necessidade de espaço para ambiente de trabalho enquanto estiver desenvolvendo esta atividade específica);	Chefes de Secretaria do Foro; Técnicos de Suporte em Informática; Diretoria de Engenharia e Arquitetura; Assessoria de Planejamento.

No início de 2017, serão realizadas reuniões para diretrizes sobre: Distribuição e Contadoria; ambientes destinados ao Ministério Público, Defensoria Pública e Advogados; possíveis intervenções nas obras em andamento; e demais assuntos pertinentes. Todas as informações coletadas serão consolidadas em relatório final, que norteará a elaboração de futuros projetos.

Expansão do Processo Administrativo Eletrônico

O Sistema de Processos Administrativos Eletrônicos (SPA) é normatizado pela Resolução Conjunta GP/CGJ nº 7/2015 e tem por objetivo o cadastramento, tramitação e classificação de processos administrativos em meio eletrônico no âmbito do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina. Dentre seus benefícios, destacam-se:

● Aumento da eficiência na gestão pública e celeridade na condução dos feitos, observados os requisitos de segurança e autenticidade dos documentos administrativos em meio eletrônico.

● Atendimento do disposto na Meta n. 8 do Poder Judiciário para o ano de 2011, instituída pelo Conselho Nacional de Justiça, que tem por objetivo implantar a gestão de processos em pelo menos 50% das rotinas administrativas, visando à implementação do processo administrativo eletrônico.

● Economicidade em função da diminuição no consumo de insumos, o que contribui também para a responsabilidade socioambiental da instituição.

Durante o ano de 2016, deflagrou-se um projeto sob coordenação da Assessoria de Planejamento, cujo objetivo foi maximizar o uso do Sistema de Processos Administrativos Eletrônicos – SPA nas unidades administrativas do Poder Judiciário de Santa Catarina, visando o fim da autuação de processos administrativos em meio físico até 31 de dezembro de 2016. Outrossim, foram definidos como objetivos específicos:

● Definição da tabela de classes processuais

● Capacitação de servidores e magistrados no uso do sistema SPA

● Adição de funcionalidades no sistema SPA

● Discussões sobre o trâmite eletrônico dos processos administrativos com os atores envolvidos

● Identificar casos excepcionais impeditivos ao trâmite eletrônico

As principais ações e os resultados obtidos durante o projeto, bem como a situação atual do uso do sistema SPA são listados a seguir:

:: Ações e iniciativas realizadas

● Reuniões ordinárias do grupo de trabalho: Ao longo do ano, o grupo de trabalho do projeto, de caráter multidisciplinar e com representantes da Corregedoria-Geral da Justiça, Assessoria de Planejamento, Direção-Geral Administrativa, Direção-Geral Judiciária, Auditoria Interna, Diretoria de Tecnologia da Informação, Diretoria de Documentação e Informação, Diretoria de Orçamento e Finanças, Diretoria de Gestão de Pessoas, Diretoria de Saúde, Diretoria de Material e Patrimônio, Diretoria de Infraestrutura e Diretoria de Engenharia e Arquitetura reuniu-se regularmente, totalizando 21 encontros presenciais, onde os resultados do projeto foram avaliados de forma sistemática a cada encontro. Outrossim, foi o fórum para deliberações, apresentação de problemas e de propostas, definição de diretrizes, adequações em procedimentos internos e demais ações para o êxito dos objetivos propostos. Adicionalmente, foi criado um fórum virtual igualmente importante no alcance dos resultados.

● Comunidade de prática para definição da tabela de classes para o primeiro grau: considerando que um dos objetivos específicos do projeto era a definição das classes processuais, incluindo o primeiro grau de jurisdição, optou-se pela realização de uma comunidade de prática, cujo objetivo foi agregar o conhecimento dos próprios Chefes de Secretaria. Trata-se de um método eficaz no compartilhamento, criação, disseminação e aplicação de conhecimento, onde um grupo de pessoas compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver ou aprimorar uma prática em torno desse tópico de interesse comum. A ação foi realizada de forma híbrida, com interação dos participantes de modo virtual e presencial, ganhando destaque inclusive no portal do Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

● Melhorias no sistema: uma constante durante o ano foi a sugestão de melhorias no sistema atual, originariamente concebido pelo TRE/PR, visando adequá-lo às necessidades dos usuários e setores. Para que a Diretoria de Tecnologia da Informação pudesse ser assertivo nas entregas, o grupo de trabalho listou as principais demandas e, com o apoio do método GUT e do princípio de Pareto, priorizou as 7 mais significativas, que foram então trabalhadas. Atualmente, 6 delas já foram entregues, havendo a necessidade de promover a atualização da lista de demandas e a revisão das prioridades.

● Disponibilização de novas funcionalidades e melhorias: dentre as melhorias e novas funcionalidades disponibilizadas ao longo do ano, destaca-se: a)Apensamento e desapensamento de processo; b) Possibilidade de validar documentos eletrônicos inclusos em processos administrativos; c) Possibilidade de tornar um documento sem efeito; d) Possibilidade de localizar documentos eletrônicos; e) Possibilidade de editar informações cadastrais dos documentos, sem alterar o respectivo teor; f) Inclusão de marcações nos processos, prevista para março de 2017, que permitirá incluir lembretes, alertas de prazos e tarjetas pré-definidas pelos gestores dos setores; g) Formulário para solicitação de participação em evento externo; h) Formulário para concessão de bolsa de estudo (ESMESC e Graduação); i) Formulário para renovação de bolsa de estudo; j) Formulário de Pagamento; k) Formulário de Solicitação de Gratificação de Nível Superior; l) Formulário de Acompanhamento do Estágio Probatório; m) Formulário de Solicitação de Recurso de Avaliação de Desempenho; n) Formulário de Solicitação de Promoção por Aperfeiçoamento; o) Formulário de Licença-Gestação; p) Formulário de Solicitação de Licença para Tratamento de Saúde (Própria e Família); q) Importação e integração com o castro de fornecedores da DMP; r) Consolidação de dados e envio de informação ao Conselho Nacional de Justiça para o selo do Justiça em Números.

● Capacitação de usuários: na área formativa, além da atualização constante do manual do sistema, um curso auto instrucional à distância foi concebido numa parceria entre a Academia Judicial e a Diretoria de Tecnologia da Informação. No período de 7 de novembro a 2 de dezembro de 2016, o respectivo curso foi ofertado a magistrados e servidores, totalizando 500 vagas. Nesta edição, o público-alvo foram os Chefes de Secretaria que ainda não fizeram o curso presencial, os que normalmente substituem os Chefes de Secretaria nas suas ausências e os Técnicos de Suporte em Informática. As vagas remanescentes foram então disponibilizadas ao público em geral. Uma nova edição, para mais 500 vagas, já está prevista para o início de 2017.

● Discussão sobre sigilo dos tipos documentais e classes processuais: um amplo debate foi realizado sobre o tema sigilo no escopo do grupo de trabalho do projeto durante o ano. Levou-se em consideração a Lei de Acesso a Informação (12.527), a Resolução n. 215 do CNJ, de 16 de dezembro de 2015, a Portaria n. 92 do CNJ, de 22 de agosto de 2016, observações colhidas das diretorias envolvidas, bem como normatizações e experiências do próprio TJSC no âmbito do processo judicial eletrônico. O resultado das discussões deu origem a um documento que define os tipos documentais e as classes processuais que têm visibilidade sigilosa ou restrita no SPA.

● Revisão da resolução do SPA: considerando as funcionalidades introduzidas no sistema SPA durante o ano e a necessidade de sanar algumas lacunas detectadas em seu período inicial de utilização, uma revisão da resolução vigente tornou-se necessária. Nesse sentido, o grupo de trabalho do projeto, após as devidas discussões, apontou sugestões que estão consolidadas nos autos do processo SPA nº 4370/2016. Trata-se de uma minuta de alteração da Resolução Conjunta GP/CGJ n. 7 de 26 de outubro de 2015, que institui o Sistema de Processos Administrativos – SPA para a tramitação de processos administrativos em meio eletrônico no Poder Judiciário de Santa Catarina.

:: Status atual

● Em novembro de 2016, 88% dos processos administrativos foram autuados eletronicamente. No mesmo período de 2015, o percentual era de 52%, o que demonstra a evolução em termos percentuais neste ano de 2016;

● Em novembro de 2016 rompeu-se a marca dos 50 mil processos eletrônicos autuados desde a implantação do SPA, sendo que temos cerca de 21 mil processos em andamento. É justamente neste quantitativo em andamento que devemos empreender esforços para reduzir o estoque.

● As 5 classes processuais mais demandadas são: Devolução de custas, Promoção por aperfeiçoamento, Devolução de valores, Auxílio-saúde e Licença para tratamento de saúde;

● Os 5 setores onde mais tramitam processos são: Gabinete do Diretor de Gestão de Pessoas, Conselho do FRJ, DGA, Seção de Registros Funcionais e Seção de Protocolo;

● Os 5 setores onde existem mais processos pendentes são: Conselho do FRJ, Divisão de Desenvolvimento de Pessoas, Seção de Acompanhamento de Pessoas, Seção de Direitos e Deveres e Seção de Benefícios. Destaca-se aqui a necessidade de uma ação especial nos processos do Conselho do FRJ, que está com um passivo de mais de oito mil processos pendentes.

● Algumas classes processuais ainda não reúnem os requisitos para a tramitação eletrônica no sistema SPA e precisam ser mantidas em meio físico. São elas: Processo Administrativo Disciplinar; àqueles relacionados aos concursos sob gestão da 1ª vice-Presidência; os que tem relação com nomeações, designações, gratificações, exonerações e aposentadoria e, por fim, classes que tem trâmite exclusivo nas comarcas, ou entre as comarcas e a Corregedoria-Geral da Justiça, cujo teor normalmente diz respeito à destinação de bens apreendidos e providências de cunho extrajudicial.

● Valendo-se de experiências oriundas das Provas de Conceito com as ferramentas de Data Analytics, criou-se alguns painéis gerenciais para acompanhamento de alguns indicadores relacionados a expansão dos processos administrativos eletrônicos na instituição. Os autos do processo administrativo eletrônico nº 4370/2016 contém os respectivos painéis.

● Diante das ações realizadas durante o ano e o status atual relatado, estão previstos:

● Alteração da Resolução Conjunta GP/CGJ n. 7 de 26 de outubro de 2015, que institui o Sistema de Processos Administrativos – SPA para a tramitação de processos administrativos em meio eletrônico no Poder Judiciário de Santa Catarina.

● Avanços na análise estatística e processual da área administrativa: os dados gerados pelo SPA são fontes ricas para gestão dos setores e merecem ser medidos continuamente para auxiliar na melhoria dos procedimentos internos e do nosso desempenho.

● Deflagração de projeto para implantação do SAJ nas comarcas: conforme identificado na realização da comunidade de prática, o trâmite de algumas classes no próprio SAJ deve prosperar, pois tem escopo limitado a própria comarca, onde o sistema já é largamente utilizado e conhecido. Tal fato ajudaria no aculturamento dos usuários e daria celeridade na implantação das respectivas classes.

● Continuidade às melhorias do sistema: embora os resultados obtidos até o momento tenham sido significativos, o sistema ainda apresenta uma série de oportunidades de melhoria que merecem atenção.

● Manutenção do grupo de Trabalho: com o objetivo de manter o acompanhamento do uso do sistema, a coordenação das ações planejadas, a revisão dos procedimentos internos e a priorização das demandas de melhorias no sistema

Preparação do Poder Judiciário ao eSocial e ao EFD-REINF

O Sistema de Escrituração Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas (eSocial) foi instituído pelo decreto presidencial nº 8.373, de 11 de dezembro de 2014, configurando-se como instrumento de unificação da prestação das informações referentes à escrituração das obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas e tem por finalidade padronizar sua transmissão, validação, armazenamento e distribuição, constituindo ambiente nacional composto por:

● escrituração digital, contendo informações fiscais, previdenciárias e trabalhistas;

● aplicação para preenchimento, geração, transmissão, recepção, validação e distribuição da escrituração; e

● repositório nacional, contendo o armazenamento da escrituração.

Dentre as obrigações acessórias abrangidas pelo eSocial, temos: Relação Anual de Informações Sociais (Rais); Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social (Sefip/GFIP); Cadastro Geral de Empregados e desempregados (Caged); Manual Normativo de Arquivos Digitais (Manad); Comunicação de Acidente do Trabalho (CAT); Registro de Empregados; Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP); Declaração de Débitos e Créditos Tributários Federais (DCTF); Folha de Pagamento; Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT).

Estão obrigados a prestar informações no eSocial todos os empregadores (pessoas físicas ou jurídicas), todas as empresas (mesmo sem empregados), microempreendedor individual (MEI), equiparados em legislação específica (entidades em geral, mesmo sem fins lucrativos), órgãos públicos, segurados especiais (produtor rural, pescador artesanal) e empregador doméstico (120 após a regulamentação da Emenda Constitucional).

O cronograma de implantação do eSocial foi regulamentado pela Resolução nº 2, de 30 de agosto de 2016, do Comitê Diretivo do eSocial, que estabelece em seu artigo 2º, inciso II:

Art. 2º O início da obrigatoriedade de utilização do eSocial dar-se-á:

II - em 1º de julho de 2018, para os demais empregadores e contribuintes.

Parágrafo único. Fica dispensada a prestação das informações dos eventos relativos a saúde e segurança do trabalhador (SST) nos 6 (seis) primeiros meses depois das datas de início da obrigatoriedade de que trata o caput

O caráter obrigatório de sua utilização e a essência da iniciativa, que busca simplificar o envio das obrigações às entidades partícipes, pode ser observado nos artigos cinco e seis da Resolução nº 2, de 30 de agosto de 2016, do Comitê Diretivo do eSocial:

Art. 5º Os empregadores e contribuintes obrigados a utilizar o eSocial que deixarem de prestar as informações no prazo fixado ou que as apresentar com incorreções ou omissões ficarão sujeitos às penalidades previstas na legislação específica.

Art. 6º A prestação das informações por meio do eSocial substituirá, na forma regulamentada pelos órgãos e entidades integrantes do Comitê Gestor do eSocial, a apresentação das mesmas informações por outros meios.

Em síntese, pode-se dizer que o eSocial é um projeto do governo federal que vai unificar o envio de informações pelo empregador em relação aos seus empregados. Trata-se de uma ação conjunta dos seguintes órgãos e entidades do governo federal: Caixa Econômica Federal, Instituto Nacional do Seguro Social – INSS, Ministério da Previdência – MPS, Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB. O Ministério do Planejamento também participa do projeto, promovendo assessoria aos demais entes na equalização dos diversos interesses de cada órgão e gerenciando a condução do projeto, através de sua Oficina de Projetos.

Diante do caráter multidisciplinar, da quantidade de envolvidos e impactos em vários procedimentos internos que o eSocial trará ao Poder Judiciário de Santa Catarina, a Assessoria de Planejamento buscou prover neste ano de 2016 uma ação coordenada das iniciativas necessárias para atender os propósitos do eSocial. Dentre as ações executadas, destaca-se:

● Intensificação das reuniões do grupo de trabalho, totalizando 12 reuniões ao longo do ano;

● Reuniões focais, com grupos específicos, para trabalhar os eventos;

● Reuniões com a Receita Federal e outros órgãos públicos da região da grande Florianópolis visando a formação de um grupo regional para troca de experiências;

● Início do procedimento licitatório para aquisição de uma solução de TI para gestão dos arquivos a serem enviados ao ambiente nacional do eSocial (Processo Administrativo Eletrônico nº 7994/2016);

● Início do procedimento licitatório para contratação de serviços na área de engenharia e segurança do trabalho e saúde ocupacional (Processo Administrativo Eletrônico nº 5540/2016);

● Participação em webinares e fóruns de discussão a respeito do tema;

● Participação do 1º e 2º Seminário do eSocial para Órgãos Públicos

● Participação do Grupo de Trabalho Nacional para Órgãos Públicos (GT-OP)

Um fato relevante durante o ano de 2016 foi o surgimento da Escrituração Fiscal Digital das Retenções e Informações da Contribuição Previdenciária Substituída (EFD-Reinf). Trata-se do mais recente módulo do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) e está sendo construída em complemento ao eSocial.

A EFD-Reinf abarca todas as retenções do contribuinte sem relação com o trabalho, bem como as informações sobre a receita bruta para a apuração das contribuições previdenciárias substituídas. Assim como o eSocial, a nova escrituração substituirá as informações contidas em outras obrigações acessórias e é constituída por eventos de informações, contemplando a possibilidade de múltiplas transmissões em períodos distintos, de acordo com a obrigatoriedade legal. Dentre as informações prestadas através da EFD-REINF, destacam-se aquelas associadas:

● aos serviços tomados/prestados mediante cessão de mão de obra ou empreitada;

● às retenções na fonte (IR, CSLL, COFINS, PIS/PASEP) incidentes sobre os pagamentos diversos efetuados a pessoas físicas e jurídicas;

● aos recursos recebidos por / repassados para associação desportiva que mantenha equipe de futebol profissional;

● à comercialização da produção e à apuração da contribuição previdenciária substituída pelas agroindústrias e demais produtores rurais pessoa jurídica;

● às empresas que se sujeitam à CPRB (cf. Lei 12.546/2011);

● às entidades promotoras de evento que envolva associação desportiva que mantenha clube de futebol profissional.

Inicialmente, quando ainda só existia o eSocial, imaginava-se que somente a área de recursos humanos fosse responsável pelas informações necessárias. Porém, com o surgimento da EFD-REINF e verificando as informações solicitadas pelas novas obrigações, percebeu-se que o esforço da área de RH é grande, porém, não único e suficiente. A área de finanças, contábil e fiscal também é responsável por parte importante das informações e terá um esforço considerável na implantação do eSocial e da EFD-REINF. Outras áreas como tecnologia da informação, medicina do trabalho e assessoria jurídica também têm envolvimento garantido, em menor proporção, porém não menos importantes.

Por fim, vale destacar que a instabilidade dos layouts do eSocial e da EFD-REINF impediram avanços mais significativos no projeto no ano de 2016. Por exemplo, os layouts da EFD-REINF ainda estão em versão beta e uma nova versão do layout dos eventos do eSocial, após algumas prorrogações, foi disponibilizada em setembro de 2016. Acredita-se, inclusive, que os layouts devem passar por mais ajustes até sua implantação definitiva em 2018. Não obstante, acredita-se que 2017 será um ano de muitas ações para atender a tempestividade legal e exigirá um esforço institucional significativo, especialmente das diretorias de Gestão de Pessoas, Orçamento e Finanças, Saúde, Tecnologia da Informação e Saúde.

Adoção de ferramentas para Inteligência de Negócios

As linhas de pensamento administrativo moderno indicam que uma gestão eficaz e eficiente, em qualquer organização, pressupõe a existência de uma infraestrutura informacional para tomada de decisão. Construir, alimentar e compartilhar essa infraestrutura não é tarefa simplória, pois a informação geralmente encontra-se dispersa na cabeça das pessoas, nos vários sistemas de informação e em mídias diversas. Além disso, a tecnologia vem impactando o cenário dos negócios e acelerando de forma exponencial o ritmo das mudanças: a Internet, a mobilidade, a computação em nuvem e a geração quase infinita de dados obrigam às empresas e seus gestores a repensarem suas estratégias, seus modelos de negócios e suas técnicas de gestão.

Ciente desse cenário e comprometido com a realização da justiça de forma efetiva e célere, o Poder Judiciário de Santa Catarina (PJSC), por meio de sua Assessoria de Planejamento (ASPLAN) e da Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI), motivado pela experiência positiva de outros órgãos públicos, vem intensificando a busca por ferramentas de inteligência de negócio, bem como técnicas de mineração de dados e criação de datawarehouses, além da prospecção de ferramentas de apoio decisório. Tal iniciativa está diretamente ligada aos objetivos “Otimizar a aplicação dos recursos, estabelecendo prioridades para a execução estratégica”, “Implementar a gestão por desempenho e assegurar a melhoria contínua dos processos de trabalho” e “Assegurar soluções adequadas de tecnologia da informação e comunicação”.

Neste ano de 2016, focou-se na aquisição de um software para visualização, análise e descoberta de dados com o objetivo de criar cultura organizacional no uso de soluções com suporte aos principais conceitos de Data Discovery e Self-Service BI. Outrossim, adquirir expertise na condução de projetos dessa natureza foi considerado igualmente importante, pois trazem consigo mudanças e novos conceitos a serem implantados em toda a administração.

Nestes termos, buscou-se formação sobre o assunto junto ao Gartner Group e executou-se duas provas de conceito com as ferramentas Qlik Sense e Tableau, líderes de mercado no segmento de soluções em Business Intelligence e plataformas analíticas. Ao término das provas de conceito, propôs-se a aquisição de uma única licença para criação de painéis gerenciais, mas com uma grande capacidade de compartilhamento. Para início, tal estratégia foi considerada suficiente para gerar resultados no curto prazo, avaliar a eficiência de ferramentas dessa natureza, difundir os conceitos de Data Analytics e criar cultura organizacional em decisões baseadas em dados. Posteriormente, ao validar-se os benefícios esperados, a aquisição de uma solução corporativa deve ser o caminho natural, especialmente em função da necessidade de governança, observadas a oportunidade e conveniência da administração, bem como a disponibilidade orçamentária.

A estratégia mencionada anteriormente está em curso desde o último bimestre de 2016 e, para 2017, vislumbra-se um avanço significativo nesta frente de trabalho.

Capacitação da Equipe

A necessidade de capacitação continuada é uma das características marcantes da era do conhecimento. Nestes termos, e consoante ao objetivo estratégico de “Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes”, fomentou-se a participação da equipe em atividades formativas, dentre os quais destaca-se:

● KM Brasil

● 1º Seminário do eSocial para Órgãos Públicos

● Webinares em temas de gestão de processos e gestão do conhecimento

● Introdução ao Gerenciamento de Processos de Negócios

RESOLUÇÃO 219

Em abril, foi publicada pelo Conselho Nacional de Justiça a Resolução n. 219/2016, que "Dispõe sobre a distribuição de servidores, de cargos em comissão e de funções de confiança nos órgãos do Poder Judiciário de primeiro e segundo graus e dá outras providências." A Resolução estabelece diretrizes para a distribuição e movimentação de servidores entre as unidades de 1º e 2º graus, assim como dentre as unidades de cada grau.

Em resumo, os servidores que atuam nas áreas de apoio direto à atividade judicante, ou seja, aqueles envolvidos diretamente no trâmite processual, devem ser distribuídos entre os 1º e 2º graus de jurisdição conforme a proporção de demanda de cada um. Após essa distribuição, as unidades devem ser agrupadas, de acordo com suas competências, e o contingente de servidores resultante para cada grau deve ser distribuído conforme a demanda de cada unidade, utilizando-se como base a produtividade das mais eficientes de cada grupo.

Além da distribuição de servidores, a Resolução prevê que os valores totais pagos por cargos comissionados e funções de confiança também respeitem a proporção de demanda entre o 1º e o 2º Grau.

As necessidades de pessoal calculadas conforme as regras da Resolução dão origem à Tabela de Lotação Paradigma (TLP). A TLP deve conter a lotação calculada para cada unidade, assim como a lotação real de cada uma. A tabela deverá ser publicada semestralmente, nos meses de março e setembro, a partir do ano de 2017.

A Assessoria de Planejamento formou um grupo de trabalho com a Diretoria de Gestão de Pessoas com o objetivo de estudar a Resolução e sistematizar os dados e mecanismos de cálculo para aplicação da Resolução. O grupo realizou reuniões de trabalho durante o ano para definir regras sobre os dados e estruturou uma base para aplicar os cálculos necessários, bem como gerar os relatórios para publicação. O primeiro diagnóstico foi realizado e apresentado à Administração no final deste ano.